задаваясь вопросом: В«Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?В»
С экстраверсией связана и другая извечная проблема: экстраверты постоянно сотрясают воздух словами, к которым не относятся всерьз, в силу своей потребности сначала услышать собственные слова, чтобы проникнуться уверенностью в своих мыслях. Они невероятно изумляются, когда узнают, что окружающие не только слушали их, но и готовы воплотить в жизнь то, что экстраверт считает В«всего лишь идеейВ».
О пользе целей
Иметь точно поставленные цели – это одно, но стремиться к ним и держать их в поле зрения – совершенно другое. Вот случай Пэрриса Н. Гленденинга, губернатора штата Мэриленд. Как сообщает газета В«Вашингтон постВ», когда ему было едва за двадцать, он страдал кровотечениями из-за язвы желудка. Врач сказал Гленденингу, что тот, по всей вероятности, всю жизнь пребывает в состоянии внутреннего стресса или же заставляет себя следовать жстким целям, которые он сам перед собой поставил. Проще говоря, Гленденинг тихо убивал сам себя. Так что в возрасте двадцати трех лет он решил изменить свою жизнь. Он решил, что на каждый день будет составлять расписание, которому он сможет следовать. Он так строго соблюдал это правило, что его секретарь и по сей день вписывает в официальный календарь губернатора В«время для общения с семьйВ». Гленденинг упорядочил свою жизнь вокруг ряда целей, каждая из которых была тщательно взвешена и проанализирована, а движение к этим целям соответствующим образом контролировалось.
В интервью газете Гленденинг заметил: В«Кто-то однажды сказал: „Вам следует знать, куда вы направляетесь, иначе как вы узнаете, что вы уже пришли туда?“ Так вот, вы должны знать, чего вы хотите, иначе как вы узнаете, достигли вы чего-нибудь или нет.
Вот, например, случай с одним генералом, с которым мы работали: как-то утром он засмотрелся в окно и вслух подумал: В«Интересно, что получится, если эту канаву передвинуть футов на шесть назад?В» Взглянув через пару часов в окно, генерал, к своему изумлению, обнаружил, что рабочая команда солдат деловито засыпает одну канаву и выкапывает другую. В«Какого черта они там делают?В» – осведомился генерал, совершенно забыв о том, как утром он думал вслух (как и многие экстраверты, он совершенно себя не слушал). На что начальник штаба ответил ему: В«Генерал, вы ведь сказали, что хотите передвинуть канавуВ».
Интроверты, как и экстраверты, стремятся почувствовать, что они лично участвовали в процессе постановки целей, чтобы осознать, что эти цели – В«их собственныеВ». Но вот делают они это иначе. Они стремятся обдумать то, что им сообщают, немного В«обработатьВ» полученную информацию наедине с собой, понимая, что в конечном счте их внутренние переживания – это самая насыщенная часть всех подобных мероприятий. Менеджеры-интроверты в процессе постановки целей считают куда более удобным распространять письменные проекты В«для предварительного продумывания и подготовкиВ», которые затем становятся отправной точкой для движения к поставленным целям. Дело в том, что для интроверта важно, чтобы все оказались подготовленными, то есть взвешивали бы свои слова, а не рубили бы сплеча. У интроверта постановка целей не заканчивается с завершением посвящнного ей собрания, что дат ему возможность обдумать то, что составляло предмет обсуждения, и сформулировать ряд окончательных заключений. (Впрочем, и для экстраверта этот процесс тоже заканчивается не сразу: он ещ долго будет разговаривать об этом со всеми, кто подвернтся под руку, надоедая им до тошноты.)
Проблема как тех, так и других кроется в следующем существенном различии: интроверты любят излагать свои соображения В«в письменном видеВ», в то время как экстравертам требуется В«все обсудитьВ». Когда в результате дело заходит в тупик (ведь экстраверту хочется говорить, а интроверту, напротив, хочется обдумать проблему), они займут полярно противоположные позиции. Все обернтся явным противостоянием, при котором цели будут становиться все более труднодостижимыми, тогда как в центре внимания окажутся маловажные вопросы (В«Хорошо, но работать мы будем в моем офисеВ»). То, что начиналось с наилучшими намерениями, заканчивается придирками друг к другу.
Следовательно, наиболее эффективным окажется такой метод постановки цели, при котором у экстравертов будет возможность снова и снова высказывать свои идеи, а у интровертов – возможность поразмыслить над результатами обсуждения. (Далее в этой главе вы найдте более конкретные советы и упражнения.)
Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты
Как вы помните, сенсорика и интуиция обозначают в типоведении два стиля получения информации: практический, осязаемый и актуальный (сенсорика) и теоретический, ориентированный на будущее (интуиция). Различие в этих предпочтениях является отправной точкой для любого процесса постановки целей. В конце концов без этапа первоначального восприятия дальнейшее общение окажется невозможным. Однако если при изучении цели один человек воспринимает е так, а другой иначе, это чревато недостигнутыми целями и упущенными возможностями.
Давайте обратимся к типичной для сенсориков и интуитов проблеме при постановке целей: вот случай сенсорика Салли и е коллеги, интуита Неда. Они планируют семинар по маркетингу для выпуска на рынок нового продукта их отдела, и среди многих вопросов, которые им придтся принять во внимание, есть и сравнительно нетрудный: сколько человек пригласить на семинар. Решение этого вопроса скажется на ряде факторов: сколько приготовить комплектов документов, сколько поставить стульев и сколько заказать кофе и пирожных. Однако количество самих участников – все же важнейший вопрос. Нед пытается произвести приблизительные подсчты: он хотел бы составить общий план, который охватит широкий выбор вариантов. Салли же при всем свом желании не может довольствоваться столь общими данными.
Нед: В«Салли, сколько человек, по-твоему, приедет?В»
Салли: В«Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двухВ».
Нед: В«Значит, сколько всего получится, если прибудут все?В»
Салли: В«Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказатьВ».
Нед: В«Но ты можешь дать мне приблизительное число?В»
Салли: В«Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли яВ».
Нед: В«Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?В»
Салли: В«Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говоритьВ».
К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.
Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от не зависящее, чтобы Нед не пошл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещ ей кажется, что е подробный анализ остался неоценнным.
В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.
Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. В«ПростыеВ» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как В«KISSВ» – В«Keep It Simple, StupidВ» (В«He будь дураком и упрощайВ»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. В«ДостижимыеВ», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определнные поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит е с самого начала.
Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться е достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.
Итак, давайте вернмся к Неду и Салли. В приведнном выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объмы используемых средств и услуг. Что касается очевидного, то есть точного числа приглашнных, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.
Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для е решения требовалась точная информация, а у Салли е не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придтся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.
Итак, случай Салли и Неда отражает ещ одну ситуацию, в которой два ярких и увлечнных человека начали с одного и того же, руководствуясь добрыми намерениями (В«Сколько человек, по-твоему, приедет?В»), но двинулись в разные стороны. А ведь одно только признание индивидуальных различий могло сделать так, что они посмеялись бы над всем этим, вместо того чтобы допустить перерастания ситуации в настоящую войну. При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвечать без излишней точности. В то же время самим интуитам следует помнить, что предоставляемые сенсориками подробные данные – это отражение их стремления к точности, даже когда точности от них не требуют.
Как подходят к постановке целей логики и этики
Оба способа принятия решений – логический и этический – в значительной степени определяют то, насколько те или иные люди проникнутся целью (даже несмотря на то, что эта цель уже была всеми одобрена). Именно руководствуясь функцией принятия решений, мы заявляем: В«Мне нравится эта цель, и я буду работать днм и ночью, чтобы е достигнутьВ» или В«Мне эта цель не по душе, и я не хочу работать в рамках команды или буду работать спустя рукаваВ». Поэтому очень важно осознать разницу между объективной устремлнностью к объективной цели (логика) и субъективной устремлнностью к субъективной цели (этика).
Давайте вкратце рассмотрим один случай из истории бизнеса, когда один из стилей принятия решений – логический – безоговорочно возобладал над другим. Шл 1958 год; компания В«Форд Моторс КомпаниВ» поставила перед собой цель выпустить на рынок новый автомобиль. На подготовительном этапе инженерный отдел компании (ориентированный на логический стиль) разработал технически совершнную машину с новаторскими обводами кузова, набитую новейшими приспособлениями. Инженеры знали, что их машина благодаря своему техническому превосходству способна стать в„–1 на рынке продаж.
Однако никто не стал должным образом оценивать субъективное отношения к автомобилю покупателей (этика). Как бы они почувствовали себя в машине, дизайн передней части которой не имел аналогов за последнее десятилетие? Оценили бы американцы е резкие отличия от других фордовских моделей, в частности, обилие кнопок и подчркнуто новый дизайн? Восприятие потребителя не было принято в расчт, однако компания посчитала, что машина сможет добиться признания благодаря одним только своим объективным достоинствам.
Как известно, модель В«Форд-ЭдсельВ» не продавалась: покупателей автомобилей она не привлекла. Она попросту не нравилась людям, поэтому никакие объективные инженерные достоинства в мире не могли сделать машину привлекательной для той части потребителей, которая предпочитала те модели, которые ей нравились, а не те, которые ездили лучше.
Как же добиться стремления к цели? Оно начинается с единодушия логиков и этиков по поводу цели.
Для логика цель должна являться результатом всестороннего мыслительного процесса. Цель должна задействовать В«лучшее, что только имеетсяВ», отвечать В«последним веяниямВ» и в конечном итоге приводить к созданию хорошего продукта. Логиками движут факторы В«чтоВ» и В«какВ»: что должно быть достигнуто, что от этого будет полезного, как это достижение будет соответствовать окружающей действительности и как оно на эту действительность повлияет. Ответы на эти вопросы должны подчиняться единой логике, благодаря которой цель обретт все, что необходимо для устремлнности к ней логика.
Для этиков же цель должна учитывать потребности всех, кто с ней так или иначе связан (как тех, кто должен е воплотить, так и тех, на кого она окажет воздействие). Этики хотят, чтобы все получили от этого как можно больше (а иногда – и самое лучшее). В отличие от логиков, для которых цель должна отвечать новейшим веяниям времени, этики стремятся к тому, чтобы эта цель соответствовала настроениям в организации – то есть, чтобы цель была эффективной, она должна укреплять корпоративный дух. Этики в основном ставят перед собой не вопросы В«чтоВ» и В«какВ», а вопрос В«ктоВ»: кто испытаете на себе воздействие результатов и как это скажется на качестве его жизни? Возрастт ли от этого результата достаток людей, станут ли они жить богаче и поможет ли он человечеству (в масштабе офиса или всего мира) увидеть перед собой новые горизонты?
Помимо различия в потребностях, этики и логики совершенно по-разному подходят к постановке целей. Логик может быть предан цели, однако согласие с ней (равно как и с другими членами команды) он не считает обязательным. В«Я не должен испытывать симпатию к вам, чтобы работать вместе с вамиВ» – вот любимая присказка логиков. Этика же такой подход способен привести в ужас. Ведь предназначение цели для него – это установление гармонии на рабочем месте и сплочение организации в единую команду. Очевидно, этику и логику придтся искать компромисс: логикам придтся признать, что этики испытывают потребность в достаточно гармоничной рабочей атмосфере, в то время как сами этики должны понять, что не каждой целью нужно проникаться ради е достижения. Но несмотря на подобные различия в стилях, и те и другие могут достичь многого.
Как подходят к постановке целей рационалы и иррационалы
Несмотря на все то, что мы говорили до сих пор о постановке целей, этот процесс тем не менее в каждом свом аспекте упирается в такую пару предпочтений, как В«рациональность – иррациональностьВ». Ведь именно на этом уровне идеи находят практическое воплощение. С одной стороны, эта пара предпочтений из всех четырех наиболее очевидно влияет на наш образ жизни. Так что если вы рационал, то вы живте упорядоченно, методично и размеренно, а ваш стиль речи можно охарактеризовать как директивный и самоуверенный. А если вы относитесь к иррационалам, ваш образ жизни отличается гибкостью, спонтанностью и приспособляемостью, а речь свободна и свидетельствует о любознательности. Следовательно, поскольку постановка целей относится к процессам принятия решений, она дат очевидные преимущества более решительным рационалам, которые могут сказать, что хорошо провели день, лишь если им удалось поставить и достигнуть ряд целей, как больших, так и малых.
Ещ одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли е. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: В«Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичьВ». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении.
Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из-за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по-прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании (В«И потом, мы ведь договорились, что поедемВ»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. В«Новая информацияВ» – а именно занятые на работе сотрудники и погода – это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели – это просто вопрос здравого смысла.
Как помочь иррационалу не допускать проволочек в работе
– Снабдите его планами заранее, чтобы он мог обдумать их, оставшись в одиночестве.В«Я тут набросал приблизительный план, может быть, вы посмотрите его вечером, а завтра сообщите мне сво мнение?В»
– Старайтесь ограничить цель известными рамками, включая в не достойные внимания новые сведения, но так, чтобы они не портили дело.В«Спасибо за ваш отклик. Я должен был принять все эти обстоятельства к сведению, и возможно, в одиночку я бы с этим не справилсяВ».
– Недвусмысленно давайте понять, когда вы принимаете решение, ставите тврдые сроки, или намереваетесь действовать, или хотите того же от иррационала. В«Я собираюсь известить клиента о том, что к десятому мая у нас будет готов отчт, так что наша репутация наджной фирмы зависит от завершения отчта к этой датеВ».
– Задавайте иррационалу вопросы, которые заставят их задуматься о порядке и направлении его мышления. В«Тут много что может оказаться неправильным. Может быть, взяли неверную идею, пригласили не тех людей, выбрали не тот рынок или ошиблись со временем. Нет ли у вас сомнений в каком-либо из этих факторов?В»
– Почаще спрашивайте у иррационала его мнение, чтобы он мог говорить о том, что он думает по тому или иному поводу. В«Давайте устраивать встречи каждую неделю, просто чтобы поговорить о проектеВ». Или: В«Когда мы сможем увидеться, чтобы обсудить ваши продвижения в работе?В»
Для рационала же подобное поведение будет лишь ещ одним проявлением несерьзности иррационала по отношению к проекту.
Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалнном будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу.
Как помочь рационалу не принимать преждевременных решений
– Предоставляйте рационалу новую информацию заранее, чтобы он мог обдумать е в уединении. В«Я сделал свои замечания на полях; давайте встретимся завтра утром и обсудим ихВ».
– Поддерживайте с ним открытый диалог, признавая его суждения в той мере, в какой это не вредит делу. В«Вы представили проект совершенно новой системы организации. Это очень интересно!В»
– Давайте рационалупонять, что вы лишь высказываете предположения и хотите того же от него. В«Я сейчас просто думаю вслух, и мне нужен хороший слушательВ».
– Задавайте ему вопросы относительно того, как он принимал решение. В«Расскажите мне с самого начала, как вы пришли к этому заключениюВ».
– Предоставьте рационалу организацию сбора и оценки информации.В«Как нам следует организовать исследования? Когда нам лучше встретиться снова? Что мы должны подготовить к следующему собранию?В»
Для иррационалов же постановка цели – это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.
Несколько слов о постановке целей: заключение
Как напоминает нам одна из заповедей типоведения, доведнные до предела достоинства способны обернуться недостатками. В вопросе постановки целей это правило действует со всей определнностью. Как нам кажется, отчасти проблема здесь заключается в том, что многие организации и профессии подвержены склонности к типологическому однообразию. Например, у 60% руководителей можно встретить логическое и рациональное предпочтения: это объективные, решительные и ответственные люди, стремящиеся не упускать из виду главное. Как минимум на 80% деловой мир состоит из интуитивных логиков и сенсорных рационалов, хотя представители руководящего эшелона тяготеют скорее к сенсорно-рациональной, чем к интуитивно-логической группе. Те же, кто более предприимчив и ориентирован на исследовательскую работу, тяготеют, напротив, к интуитивно-логической группе.
Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия.
Постановка цели
Если вы…
Как подсказывает нам наш опыт, наиболее преуспевают те организации, которые отдают себе отчт в своих типологических В«пробелахВ» и привлекают к работе по заданию целей представителей всех типов личности. Поэтому, если ваш коллектив состоит по преимуществу из сенсориков, вам будет важно обратиться к проницательности и воодушевленности интуитов, иначе ваши цели рискуют стать чересчур краткосрочными и приземлнными. Что касается коллектива, в котором доминируют рационалы, то здесь необходим вклад в общее дело иррационалов, и тогда его цели будут учитывать потенциальные изменения рынка и делового мира. И так далее.
И наконец, цели, учитывающие возможности каждого из предпочтений, имеют куда больше шансов быть достигнутыми.
11. Управление временем
В«Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделыватьВ».
Переходя к такой области, как управление временем, мы оказываемся во владениях рационалов – здесь им нет равных. Начиная ещ с начальной школы, все преимущества достаются тем, кто вовремя сдат домашние задания и выполняет контрольные работы и другие задания В«по часамВ». А те, кто опаздывает, независимо от качества своей работы получает лишь наказания. Награда ждт того, кто сделает что-либо вовремя, а не того, кто сделает хорошо.
В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. В старших классах школы лучше всех неизменно успевают рационалы, а хуже всех – неизменно иррационалы. О последних часто говорят: В«Очень талантливый ученик (ученица), только работает не в полную силуВ». Если освоение предмета требует порядка, выполнения домашней работы и сдачи е в срок, то преимущество здесь получают рационалы, в то время как учащиеся-иррационалы преуспевают в тех случаях, когда у них есть выбор и когда их не слишком стесняют. Независимое обучение – это воплощнная мечта иррационала.
Теперь о взрослой жизни: тех, кто умеет управлять своим временем, поощряют авиакомпании, предоставляющие особые скидки за заблаговременный заказ билетов. Банки предлагают более выгодный процент тем, кто умеет эффективно планировать и может поместить свой вклад на длительный период времени. Чем активнее вы планируете сво время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, вы далеко пойдте, даже если вы всего лишь посредственность.
Проще говоря, кругом – заговор рационалов. И большинство трудностей управления временем коренится в различиях между рациональным и иррациональным предпочтениями.
Без подобного заговора нельзя себе представить и деловой мир. Независимо от того, вынуждены ли мы всюду успевать в срок или просто работаем на результат, все мы в итоге становимся рабами часов. Этот заговор обрл такую значительность, что в некоторых психологических теориях время даже объявляется одним из факторов власти. Поэтому те, что хронически опаздывает, обречены иметь постоянные проблемы с вышестоящими. Если вы склонны опаздывать, то ждите синяков и шишек от столкновений с системой.
Наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Вот, например, девиз матрых рационалов: В«Нам некогда делать это как следует – у нас хватает времени лишь на то, чтобы потом все переделыватьВ». Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но получить достаточно времени, чтобы с первого раза сделать все как следует. Сколько раз вы говорили себе: В«Если бы у меня было достаточно времени, чтобы сделать все как следует!В»? Или: В«Если бы я знал, что придтся столько делать, я бы выделил на это больше времениВ». Словом, не нужно быть бухгалтером, чтобы подсчитать денежные затраты на переделывание работы или на исправление того ущерба, который причинила спешка.
Пара предпочтений В«рациональность – иррациональностьВ» лишь отчасти объясняет то, как мы управляем своим рабочим временем: три остальные пары предпочтений не менее важны для этого. Необходимо также помнить, что индивидуальные различия необязательно приводят к более высокой или более низкой производительности, ведь если говорить о проблеме времени, то она связана не столько с результатами, сколько с методами работы. И все же индивидуальные различия способны создавать немало затруднений, вредящих эффективности труда и влетающих в круглые суммы.
Давайте взглянем на то, как представители каждого из восьми предпочтений обращаются со временем и управляют им.
Как обращаются со временем экстраверты и интроверты
Принимая во внимание то, что сутки содержат ограниченное количество часов (а в рабочем дне их ещ меньше), те, кто эффективно использует сво время, получают преимущества. Пальма первенства здесь принадлежит интровертам. Причина этого, если говорить просто, заключается в том, что на размышление о чем-либо тратится меньше времени, чем на разговоры об этом. Что касается обработки информации для формулирования мыслей и взглядов, то интроверсия – весьма эффективное предпочтение: думать можно всюду, в любое время, и до тех пор, пока вас не отвлекут от этого внешние события. Экстравертам же для того, чтобы собраться с мыслями и сформировать свои мнения, необходимы внешние стимулы и постоянное общение, и они склонны впадать в многословие, повторяя одно и то же исключительно ради ясности. А все это лишает их драгоценных мгновений. Экстраверты не только тратят сво собственное время: вторгаясь в личное пространство окружающих и требуя от них общения (как вербального, так и невербального, в виде кивков и улыбок), они тратят и время интровертов и других экстравертов. Так или иначе, но экстраверты будут требовать того, чтобы вы их выслушивали.
Что такое время?
Экстраверт: В«Время – это то, что следует подчинить себе и затем использоватьВ».
Интроверт: В«Время – это отвлечнное понятие, свойство внутреннего мираВ».
Сенсорик: В«Время – это настоящий момент: реально существует только настоящееВ».
Интуит: В«Время – это потенциал: всегда найдтся время для какого-нибудь делаВ».
Логик: В«Время – это предмет, ресурсВ».
Этик: В«Время относительно; оно строится вокруг людейВ».
Рационал: В«Время – это то, что следует планировать и контролироватьВ».
Иррационал: В«Время можно подгонять под себя и его всегда можно найтиВ».
Однако, когда дело доходит до высказывания мнений и взглядов, положение представителей обоих предпочтений несколько выравнивается. Ведь экстравертам не требуется дополнительного времени для того, чтобы высказаться: они только и делали это, пока думали, начиная с первоначального этапа получения информации и заканчивая окончательными выводами. Интроверты же, мысля с большей эффективностью, общаются куда менее активно. От них вы можете получить лишь В«верхушку айсбергаВ» – заключение, без всякого разъяснения того, как интроверт до него дошл, так что в процессе может потеряться значительное количество полезных сведений.
Поэтому в целях эффективного управления временем как интроверты, так и экстраверты должны будут отслеживать свойства собственного предпочтения и понимать свойства другого: от этого они только выиграют. Например, интровертам следует осознать, что рано или поздно (лучше раньше, чем позже) они должны будут перестать думать и начать говорить. Более того, планируя общение с экстравертами, они должны предусмотреть дополнительное время для экстравертных проявлений своих оппонентов.
От самих экстравертов потребуется обратное. Им также следует осознать, что рано или поздно они должны будут перестать говорить и начать думать. Более того, планируя общение с интровертами, они должны предусмотреть дополнительное время для раздумий и анализа. Здесь пригодится такое простое решение, как пятиминутный перерыв в часовой дискуссии, который даст интровертам возможность собраться с силами. Тогда вторые полчаса общения с интровертами пройдут эффективнее.
Как обращаются со временем сенсорики и интуиты
Многие проблемы начинаются с того, что мы по-разному воспринимаем время. Для сенсорика минута – это шестьдесят секунд, не больше и не меньше. Для интуита же минута такова, какой он может е представить: это больше нескольких секунд, но куда меньше, чем час. Время для интуитов весьма относительно. Представителям этих предпочтений труднее понимать позиции друг друга. Сенсорики не могут поверить, что можно игнорировать очевидное, в то время как интуиты не верят тому, что только это очевидное и можно иметь в виду. Вот старый как мир диалог сенсорика и интуита: В«А мне казалось, ты сказал, что верншься через минутуВ». – В«Но я не думал, что ты поймшь меня буквальноВ».
Эта проблема относительно проста; то же можно сказать и о е решении. Когда потребуется планировать время, представители обоих предпочтений должны приспосабливаться друг к другу. Сенсорики, распределяя время на те или иные дела, должны всегда, когда это возможно, делать для интуитов послабления. Так, В«часовоеВ» собрание может длиться сколько угодно, от сорока пяти минут до полутора часов, поскольку В«часВ» – это лишь приблизительное указание. Интуитам же необходимо помнить, что когда сенсорики говорят о временных рамках, то обычно они имеют в виду точные сроки.
Фактически нужно сделать так, чтобы оба восприятия времени были эффективными. В сумме сенсорное и интуитивное предпочтения дают исчерпывающую картину. Но иногда бывает так, что время необходимо понимать точно, хотя такие случаи – настоящее наказание для интуитов. Иногда же оказывается так, что время следует воспринимать приблизительно, увеличивая или уменьшая сроки в зависимости от требований ситуации.
Как обращаются со временем логики и этики
Будучи последовательными в других аспектах своей жизни, логики и этики организуют управление временем соответственно вокруг вещей и людей. Этики организуют время и расставляют в нем приоритеты вокруг тех людей, с которыми им предстоит общаться на протяжении дня. Поэтому, если перед этиком возникает столь неприятная задача, как встреча с человеком, с которым он конфликтует, или вынесение выговора подчиннному, то эта задача неизбежно будет завершать список его дел и может постоянно кочевать от одного дня к другому.
Что касается логиков, то они, напротив, используют сво время, ориентируясь на дела и события, необходимые для успеха в делах данного дня. Несмотря на то, что логики могут не любить неприятные встречи и вынесение выговоров ничуть не меньше этиков, им свойственно помещать подобные дела в число наиболее приоритетных, чтобы поскорее с ними разделаться, после чего день логика будет свободным для выполнения списка оставшихся дел.
Это не означает, впрочем, что этики хронически затягивают работу, в то время как логики всегда делают то, что требуется. Этики чаще склонны находить время, чтобы выслушать жалобы подчиннного, разрешить конфликт, который раздирает персонал, или заняться другими аспектами общения. В то же время логики не меньше этиков склонны откладывать дела в долгий ящик, особенно если речь заходит о похвале за хорошо выполненную работу или о проведении других мероприятий по повышению мотивации. Логик глубоко убеждн, что если каждый вечер четверга весь его отдел ходит в боулинг, этого может быть вполне достаточно для поддержания чувства товарищества. Отчасти, конечно, природа подобных воззрений будет определяться экстраверсией либо интроверсией логика. Однако в основе своей такой подход для них справедлив: на протяжении рабочего дня логики будут неизменно стремиться к той деятельности, которая потребует от них меньше всего личного участия или открытости.
Очень важно помнить, что логики и этики нуждаются друг в друге. Этики нужны логикам для напоминания о том, что процесс труда ничуть не менее важен, чем его результат. Иными словами, если вы отработали день, но по ходу дела игнорировали потребности людей, то ваша общая производительность окажется сомнительной величиной. Но и сами этики нуждаются в логиках, чтобы те не позволяли им чрезмерно глубоко погружаться в пучину повседневного общения. Ведь успешный рабочий день не ограничивается всеобщей гармонией и взаимным расположением – у труда должны быть и результаты.
Как обращаются со временем рационалы и иррационалы
Как мы уже отмечали, именно управление временем является одним из важных практических критериев менеджмента. Поскольку рационалы стремятся к тому, чтобы контролировать окружающую их обстановку, у них также есть естественная склонность контролировать сво – а заодно и чужое – время. Иррационалы же в силу того, что они хотят понимать окружающую их обстановку, воспринимают время лишь как инструмент этого понимания: для них это просто нечто, что следует осознавать, а не то, в чем можно влиять на окружающих. Для иррационалов само понятие В«управление временемВ» идт вразрез с их гибкостью и умением приспосабливаться.
Рационал, составив график или план, точно знает, сколько свободного времени у него осталось.
Иррационал же все сво время воспринимает как свободное, если только оно не охвачено планами и графиками.
И опять-таки представители обоих предпочтений нуждаются друг в друге, чтобы продуктивно трудиться и эффективно использовать сво время. Рационалы нуждаются в иррационалах, чтобы не ударяться в чрезмерный ригоризм и самопринуждение, когда дело касается использования времени. Безусловно, рационал подвергает себя риску двинуться в ложном направлении, пусть и работая с удовольствием. В ситуации, когда фактор времени окажется важным, иррационалы могут помогать рационалам быть открытыми к творческим вариантам решений и понимать, что время – это не единственный критерий оценки проделанной работы.
Темпераменты и время[3 - Раздел о темпераментах читайте в главе пятой.]
Иррационалы же, в свою очередь, нуждаются в рационалах для того, чтобы их работа оказалась выполненной в реалистичные сроки и чтобы они воздерживались от искушения пересматривать результаты уже выполненной работы. Если предоставить иррационалов самим себе, они могут переделывать даже то, что уже явно сделано, и перекраивать принятые решения, хотя это вредит эффективности работы. Рационалы способны помочь иррационалам понять, что составление списков (которых затем нужно придерживаться) – это необязательно ограничивающая и сковывающая мера.
В«Я же тебе говорила!В»
Мы всегда были сторонниками теории о том, что каждый из нас использует опыт своей жизни для развития своих предпочтений. Таким образом, рационалы планируют свою жизнь, и они этому рады, поскольку их жизнь разворачивается так, что е можно планировать. Иррационалы же, напротив, привыкают жить одним днм, и они этому рады, поскольку так они остаются открытыми для неожиданностей, которые нест новый день.
Несколько лет назад, в День благодарения, мы спорили о том, как провести праздник. Мы получили пару приглашений, и рационал Отто решил внести в наши планы ясность, приняв одно из них и отказавшись от другого. Иррационал Дженет ещ не определилась с выбором и поэтому упросила Отто повременить с окончательным решением. Чем меньше времени оставалось до праздника, тем напряжннее становилась обстановка.
Накануне Дня благодарения у нас зазвонил телефон: нам сообщили, что отец Дженет серьзно заболел. Нам пришлось бросить все дела и отправиться в Мичиган, а поскольку мы так ни на что и не решились, то смогли быстро сняться с места и уже через несколько часов были в пути.
По дороге Дженет сказала: В«Видишь, как хорошо, что мы не приняли ни одного приглашения, поскольку иначе нам пришлось бы перезванивать и отказываться. Это непременно бы все усложнилоВ».
На что Отто ответил: В«Звучит довольно просто. Передай мне, пожалуйста, маалокс.В»
Очередной усвоенный урок
Несмотря на то, что откладывание дел – весьма распространнный недуг, эта проблема не всегда коренится в управлении временем. Иногда оно объясняется тем, что люди берут на себя слишком