как и в случае со старой кривой обучения, путь далеко не всегда так гладок, как показано на рисунке.
104
Подробности об этих четырех подходах изложены в статье, на основе которой был написан этот раздел; James H, Gilmore and В. Joseph Pine II, The Fouг Faces of Mass Customization // Harvard Business Review 75. – January-February 1997.-Ш. – Р. 91–111.
105
Подробнее о компании Lutron, которая использует не только адаптивную, но и совместную и косметическую персонализацию, речь идет в Joel S. Spira and В. Joseph Pine II, Mass Customization // Chief Executive. March 1993. – № 83. – P. 26–29; а также в Michael W. Pessina and James R. Renner, Mass Customization at Lutron Electronics – A Total Company Process // Agility and Global Competition 2. – Spring 1998.-№ 2.-P. 50–57.
106
Преимущества адаптивной персонализации перед совместной изложены в Eric von Hippel, Economics of Product Development by Users; The Impact of «Sticky» Local Information // Management Science 44. – May 1998. – № 5. – P. 629–644.
107
Цитата из Steven E. Prokesch, Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall // Harvard Business Review 73. – November-December 1995. – № 6. – P. 106.
108
T. Scott Gross, Positively Outrageous Service: New and easy Ways to Win Customers for Life. – New York: MasterMedia Limited, 1991. – P. 5–6. Гросс определяет «возмутительное, в хорошем смысле этого слова, обслуживание» как «неожиданную услугу, предоставляемую клиентам в случайном порядке… Это запоминающееся и настолько необычное событие, что гость просто не может не рассказать о нем своим знакомым». См. также Gross, Positively Outrageous Service and Showmanship: Industrial Strength. Fun Makes Sales Sizzle!!! (New York: MasterMedia, 1993), где описываются «признаки настоящего шоумена» и «розничный театр». Подробнее о ресторане eatZi's речь идет в Christopher Palmeri, The Wow! Factor // Forbes. – 18 May 1998. – P. 156–160. Очевидно, с тех пор ресторан Macaroni's вырос до сети Romano's Macaroni Grill, потеряв при этом свою восхитительную способность удивлять клиентов.
109
Возможно, Continental практикует удивление своих постоянных клиентов, не рекламируя этого (что только породило бы ожидания у тех, кто, в принципе, часто пользуется услугами этой авиакомпании, но не налетал достаточно миль для этого предложения), как это сделала Delta. Nancy Keates, The Nine-Million-Mile Man // The Wall Street Journal – 24 July 1998.
110
Michael Shurtleff, Audition: Everything an Actor Needs to Know to Get the Part. – New York: Walker and Company, 1978. – P. 162–164.
111
Начав выпускать и продавать акции в 1998 году, компания Cleveland Indians Baseball Co. поясняет (с. 4): "На стадионе Jacobs Field болельщикам предлагается впечатление, ориентированное на клиента. В уютной обстановке они найдут все, что нужно для хорошего отдыха, в том числе высококвалифицированный персонал".
112
George F. Will, Men at Wot*. – New York: Macmillan Publishing Co., 1990. – P. 6.
113
Некоторые пошли еще дальше, приняв близко к сердцу слова Шекспира "Весь мир – это сцена". Например, музыкант и скульптор Энтони Рули в своей книге (Anthony Rooley, Perfonnance: Revealing the Orpheus Within. – Longmead, England: Element Books, 1990. – P. 2–3) выражает «философскую точку зрения, что от рождения до смерти, весь наш семидесятилетний виток (или сколько там нам уготовано) представляет собой ни что иное, как представление, спектакль. Каждый из нас играет роль, или несколько ролей, более или менее охотно, более или менее сознательно, более или менее талантливо. Каждое действие, отношение, поиск можно рассматривать как „представление“».
114
Preston H. Epps, trans., The Poetics of Aristotle. – 1942; reprint, Chapel Hill, N.C.: University of North Carolina Press, 1970. – P. 13–29.
115
Об интерпретации «Поэтики» Аристотеля можно написать не одну сотню книг. Мы пользовались, в основном, книгой Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach, – New York: Applause Books, 1995, – P. 79–91.
116
Peter Brook, The Empty Space. – New York: Touchstone, 1968. – P. 9.
117
Brcnda Laurel, Computers as Theatre. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. – xviii.
118
Там же, с 32–33.
119
Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life. – New York: Anchor Books, 1959. – P. 18.
120
Там же, с. 73–74. Идеи Гоффмана были приняты Раймондом Фридманом в качестве основы для анализа рабочих ситуаций, в которых не участвуют клиенты. См. Raymond A. Friedman, Front Stage, Backstage: The Dramatic Structure of Labor Negotiations. – Cambridge, Mass.: MIT Press, 1994.
121
Авторы целого ряда статей, посвященных сектору услуг, смотрят на мир сквозь "призму драматургии". И хотя театр чаще используется как метафора, а не модель, это направление в литературе богато полезной информацией. См. в особенности Stephen J. Grove, Raymond P. Fisk and Mary Jo Bitner, Dramatizing the Service Experience: A Managerial Approach // Advances in Services Marketing and Management 1. – 1992. – P. 91–121; S. Grove and P. Fisk, Impression Management in Service Marketing: A Dramaturgical Perspective // Impression Management in the Organization, ed. R. Giacalone and P. Rosenfeld (Hillsdale, К J.: Lawrence Erlbaum Associates). – 1989. – P. 427–438; J. Czepiel, M. Solomon, and С Curprenant, eds., The Seivice Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Business. – Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985; Christopher Lovelock, Product Plus: How Product + Service – Competitive Advantage. – New York: MaGraw-Hill, 1994. – P. 86–96; Ron Zemke, Service Quality Circa 1995: A Play with Many Acts, in The Quality Yearbook 1995, ed, James W. Cortada and John A. Woods. – New York: McGraw-Hill, 1995. – P. 119–126; Carl Sewell and Paul B. Brown, Customers for Life: Howto Turn That One-Time Buyer into a Lifetime Customer. – New York: Pocket Books, 1990. – P. 113–117; T.Scott Gross, Positively Outrageous Service and Showmanship. – New York: MasterMedia Limited, 1993. – P. 86–106; Sam Geist, Why Should Someone Do Business With You… Rather Than Someone Else? – Toronto: Addingron & Wentworth, 1997.-P. 86–116.
122
Richard Schechner, Performance Theory. – New York: Routledge, 1988. – 30 n. 10. Хотя Шехнер ограничивает свой анализ театром и, в меньшей степени, связанными с ним ритуалами, развлечениями, играми, спортом, танцами и музыкой (семью «публичными» видами деятельности человека; с. 10), в примечании он делает ссылку на Гоффмана и признает, что «представление – это „качество“, которое скорее характерно для любой ситуации, а не происходит в строгих рамках жанра… Или, как отметил Джон Кейдж, простой взгляд на деятельность, как на представление, уже превращает ее в таковое». Мы полностью с этим согласны.
123
Там же,с.72.
124
Там же.
125
Там же, с. 70.
126
Там же, с. 72.
127
Таким образом, о важности понимания как продукта, так и его представления, которые вместе составляют сущность всех экономических предложений и приводят к четырем подходам к персонализации, речь шла в главе 5.
128
Richard Schechner, Performance Theory. – P. 72.
129
Там же, с. 71.
130
Michael Chekhov, On the Technique of Acting. – New York: Harper Perennial, 1991. – P. 71.
131
Eric Morris, Acting from the Ultimate Consciosness: A Dynamic Exploration of the Actor's Inner Resources. – Los Angeles: Ermor Enterprises, 1988. – P. 152.
132
Там же, с. 153.
133
Julius Fast, Subtext: Making Bidy Language Work in the Workplace. – New York: Viking, 1991. – P. 3–4. Автор предлагает более полное описание: «Подтекст – это сочетание множества элементов. Частично он состоит из языка тела, осанки, жестов, зрительного контакта и способности воспользоваться легким прикосновением в нужное время. То, как мы владеем и пользуемся нашим голосом, также определяет интерпретацию наших слов».
134
The Project on Disney, Inside the Mouse. – Durham, N.C.: Duke University Press, 1995. – P. 110–111. Несмотря (а может быть, и из-за) на необычайно критическое изучение предложений Disney, с точки зрения левой политической партии, авторы этой книги, Карен Клагмен, Джейн Куенц, Шелтон Уолдрен и Сьюзен Уиллз дают много ценной информации о внутреннем укладе компании.
135
Описание "элементов актерской игры", в том числе магического "как будто", приводится в Sonia Moore, The Stanislavski System. – New York; Penguin Books, 1984. – P. 25–45.
136
Micahel Kearns, Acting = Life: An Actor's Life Lessons. – Portsmouth, N.H.: Heineman, 1995. – P. 75.
137
Moore, Stanislavski Revealed. – P. 30.
138
Там же,с. 83.
139
Kearns, Acting Life. – P. 42.
140
Там же, с. 45. Хотя издано множество книг, посвященных актерской игре с намерением, нам особенно нравится формулировка Кернза и описание ее применения.
141
Laura Johannes, Where a Woman Lives Influences Her Choice for Cancer Treatment // The Wall Street-Journal. – 24 February 1997.
142
Обратите внимание, что здесь главная задача врача – позволить пациенту взвесить все имеющиеся варианты и не вмешиваться самому в принятие решения. Как говорит Майкл Кериз в книге Acting – Life (на с. 43), «Многие актеры путают результат с намерением. Когда я спрашиваю о намерении, я часто слышу в ответ слово, которое относится к результату: „счастье“, „грусть“, „трагедия“, „ревность“, „злость“. Это эмоции, которые вызваны игрой с намерением, но никак не сами намерения… Актер, пытающийся сыграть обиженного, задетого или восторженного человека, играет результат, и это плохая игра, которая часто подчеркивается слишком оживленной мимикой (этого много в комедийных сериалах). Актер, который играет с намерением, позволяя эмоциям проявиться естественно, стоит на правильном пути».
143
Цитата из Edward Felsenthal, Lawyers Learn How to Walk I he Walk, Talk the Talk // The Wall Street Journal. – 3 January 1996.
144
Richard 13. Schmiit. Jegjes Try Curbing Lawyers' Body Language Antics// The Wall Street Journal. – 11 September 1997.
145
Барб Маерз вышла на пенсию в 1997 году. Ее сменил не автомат, а ее бывший дублер Джойс Льюис. Именно он теперь останется в памяти у нового поколения студентов Университета Пенсильвании.
146
Хотя это не всегда четко сказано в тексте, подобное описание актера на работе иллюстрирует следующие элементы театра:
• как будто;
• составление диаграммы, карты, таблицы;
• костюмирование;
• 95 % долой;
• промедление;
• выдерживание своей роли до ухода со сцены;
• намерение;
• выход на сцену;
• реквизит;
• роли и характеризация,
• подтекст язык тела, реквизит, костюмы.
Обратите внимание, что некоторые приемы (такие, как использование реквизита) на протяжении всего спектакля используются неоднократно. Если вы сначала читаете это примечание (а затем текст), мы предлагаем вам посмотреть, где и как Линда использует каждый элемент.
147
Anthony Rooley, Performance: Revealing the Orpheus Within. – Longmead, England: Element Books, 1990. – P. 50. Автор рассказывает о приеме для актеров, который целесообразен еще до начала любого выступления. «Еще один прием заключается в том, чтобы использовать взгляд. Посмотрите в дальний угол комнаты, в плохо освещенные ниши и обведите публику взглядом. Перемещайте взгляд по направлению к сцене. Здесь будет уместно установить зрительный контакт с кем-то, кто готов улыбнуться в знак того, что он понимает важность момента, или кого нужно заверить, что он может расслабиться. Затем – глаза сидящих в первом ряду, которые находятся там, потому что они решили находиться там, ведь сидеть прямо перед сценой – это сознательный выбор. Эти люди заслуживают внимания и, может быть, улыбки (что, разумеется, намного лучше, чем прохладное и напряженное приветствие).»
148
John Rudin, Commedia dell'aite: An Actor's Handbook. – London: Routledge, 1994. – P. 51. См. также Scenarios of the Comedia dell'arte: Fiaminio Scala 's II teatro dellefavole rappresentative, trans. Henry F. Salerno. – New York: Limelight Editions, 1996.
149
См. в особенности Edward de Bono, Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas. – New York: HarperBusiness, 1992.
150
Хорошее руководство по техникам импровизации – Brie Jones, Improve with Improv. A Guide to Improvisation and Character Development. – Colorado Springs: Meriwether Publishing, 1993.
151
Commedia dell'arte исполнялась также на приподнятых над землей платформах (под открытым небом), однако уже без авансцены, и тогда подготовленный сценарий ощущался еще меньше.
152
Одна из лучших книг по сценическому театру написана драматургом и режиссером Дэвидом Маметом: David Mamet, True and False: Heresy and Common Sense for the Actor. – New York: Pantheon Books, 1997.
153
Prepping the Chief for the Annual Meeting or Other Event Can Mean Practice // The Wall Street Journal – 20 March 1997. См. также Quentin Hardy, Meet Jerry Wiseman, Acting Coach to CEOs // The Wall Street Journal. 21 April 1998.
154
William Grimes, Audio Books Open Up a New World for Actors // Cleveland Plain Dealer. – 9 January 1996. См. также Rodney Ho, King of Audio-Book Narrators Makes «Readers» Swoon // The Wall Street Journal.-10 April 1998.
155
California DreamS // Forbes. – 16 December 1996. – P. 114. Обратите внимание, что, хотя большинство телевизионных программ представляют собой гармонизующий театр, прямое включение всегда будет чистым сценическим театром.
156
Термин «jupcut» приобрел немного пренебрежительное значение в индустрии развлечений из-за того, что многие режиссеры злоупотребляют этим приемом, чтобы скрыть недостатки сценария и/или актерской игры.
157
Richard Dyer MacCann, cd., Film: A Montage of Theories. – New York: E. Dutton & Co., 1966. – P. 23.
158
Цитата из Jeffrey M. Laderman, Remarking Schwab // Business Week. – 25 May 1998. – P. 128.
159
Thomas W. Babson, The Actor's Choice: The Transition from Stage to Screen. – Portamouth, N.H.: Heinemann, 1996.
160
Sally Harrison-Pepper, Drawing a Circle in the Square: Street Performing in New York's Washington Square Park. – Jackson: University Press of Mississippi, 1990. – P. 140.
161
Bim Mason, Street Theatre and Other Outdoor Performances. – London: Routledge, 1992. Автор пишет: «Одной из целей написания этой книги было показать, сколько умения и мастерства положено в этот вид работы» (с. 4). Он также отмечает (с. 5), сколь часто встречается уличный театр в повседневной жизни: «В мире есть много драмы, а представление начинается тогда, когда актеры осознают присутствие зрителей и начинают „играть“ для них. Например, за сносом жилых домов в Барселоне… наблюдала большая группа местных жителей, и водители бульдозеров начали демонстрировать свои навыки с подчеркнутой небрежностью». Работа – это действительно театр.
162
Великолепное руководство по продажам, которое предлагает много техник и приемов – Don Peppers, Life's a Pitch: Then You Buy. – New York: Currency Doubleday, 1995.
163
Rudin, Commedia dell'arte. – 23,
164
Mel Gordon, Lazzi: The Comic Routines of the Commedia Dell'arte. – New York: Performing Arts Journal Publications, 1983. -P. 29, 43,18, 23 и 18 соответственно. Интересно отметить, что сейчас подобные отрепетированные действия называют «комичным бизнесом».
165
Тони Вера, цитируемый в Harrison-Pepper, Drawinga Circle. – xiii.
166
Car! Asche, Harrison-Pepper, Drawing a Circle, – P. 114,
167
Подробнее о центре обработки заказов The Hanford's PLIC можно узнать из B. Joseph Pine II and Hugh Martin, Winning Strategies for New Realities // Executive Exellence. – June 1993.-№ 6.-P. 20,
168
О том, как способность «воспринимать» раздражители внешней среды и «откликаться» на них связана с массовой персонализацией, речь идет в Stcphan H. Haeckel and Richard L, Nolan, Managing by Wire // Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 122–132. Stephan P. Bradley and Richard L. Nolan, eds., Sense and Respond: Capturing Value in the Network Em. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.
169
Четыре формы театра основаны на выработанной ранее модели массовой персонализации под названием "Матрица продукции и процессов, на осях которой расположены изменение продукции [= представления] и изменение процессов [= сценария]". Таким образом, четыре квадрата становятся четырьмя моделями бизнеса, доступными для любой компании:
изобретение [= театр импровизаций];
массовое производство [= сценический театр];
постоянное улучшение [= гармонизующий театр];
массовая персонализация [= уличный театр].
Вспомните, как компании проходят через все четыре формы театра, чтобы достичь уличного театра. Так и здесь они должны перейти сначала от изобретений к массовому производству (через развитие), затем к постоянному улучшению (через установление связей) и наконец достичь массовой персонализации (с помощью модуляризации). Когда компания, которая использует принципы массовой персонализации, сталкивается со своей несостоятельностью, т. е. неспособностью удовлетворить потребности клиента, она должна вернуться к изобретению посредством обновления и расширить свои потенциальные возможности. И хотя массовая персонализация приносит самую большую потребительскую ценность, она не всегда уместна (как и уличный театр нельзя назвать формой, подходящей для всех ситуаций).
Матрица продукции и процессов (рис. П.1) была разработана двумя преподавателями Университета Северной Каролины (которые на время написания этой книги были в Международном институте развития менеджмента в Швейцарии) – Эндрю Бойнтоном и Бартом Виктором. Позже эта матрица была доработана совместно с Джо Пайном; сейчас она используется в преломлении к театру благодаря усилиям, главным образом, Джима Гилмора. За это время матрица значительно изменилась и стала серьезной призмой, сквозь которую можно смотреть на мир конкуренции.
Чтобы отследить ее эволюцию, обратитесь к Andrew С. Boynton and Bart Victor, Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization // California Management Review 34. – Fall 1991. – Mi. – P. 53–66; B. Joseph Pine II, Mas Customization: The New Frontier in Busi?iess Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993. – P. 215–221; Andrew С Boynton, Bart Victor and B.Joseph Pine II, New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and Information Technology // 1MB Systemsjounial 32. – 1993. – № i. – P. 40–64; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work// Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew C. Boynton, Aligning IT with New Competitive Strategies в Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice, ed. Jerry N. Luftman. – New York: Oxford University Press, 1996. -P. 73–96; James H. Gilmore and B. Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations// Strategy & Leadership 25. – May-June 1997.-»A3.-P. 10–18; B. Joseph Pine II, You're Only as Agile as Your Customers Think // Agility and Global Competition. – Spring 1998. – № 2. – P. 24–35; Bart Victor and Andrew C. Boynton, Invented Here: Maximizing Your Organization's Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998. В своей книге Барт и Виктор зачем-то убрали оси в этой матрице, однако они пишут многое о том, как компания должна получать новые знания и использовать их, чтобы перейти к вышестоящему экономическому предложению.
170
В книге Drawing a Circle Харрисон-Пеппер пишет, что уличные актеры создают новые спектакли с помощью «повторения, совершенствования навыков и персонализации» (с. 80), т. е. они проходят от театра импровизации к сценическому (повторение), гармонизующему (совершенствование навыков) и наконец уличному театру (персонализация).
171
Там же, с. 117.
172
Мы согласились с нашими друзьями Стоном Денисом и Биллом Девидсоном, когда в книге 2020 Vision (New York: Simon & Schuster, 1991, – P. ИЗ) они написали: "Основу для организационных изменений лучше всего искать в бизнесе будущего, а хуже всего – а теперешней структуре. Теперешняя структура может, однако, послужить вам указанием на то, что будет мешать вам воплотить в жизнь нужную организацию".
173
James A. Ogilvy, The Experience Industry: A Leading Edge Repoit from the Values and Lifestyles Program. – SRI International Business Intelligence Program, Report № 724, Fall 1985. – P. 22. Как пишет автор, "Плохая новость заключается в том, что предельная полезность – это далеко не единственная концепция, которая утратит свою актуальность в экономике впечатлений. Другие знакомые категории могут также вводить нас в заблуждение… Проблематичным становится использование даже таких базовых терминов, как инвентарь и даже капитал. Как говорят в Голливуде, «Все судят о вас по последнему фильму». Если эта поговорка точно передает создание или не создание ценности в экономике впечатлений, то сама концепция основных средств предприятия требует тщательного пересмотра".
174
Edward Felsenthal. Lawyers Learn How to Walk the Walk, and Talk the Talk // The Wall Street Journal. – 3 January 1996.
175
Jonnie Patricia Moblcy, NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms. – Lincolnwood, 111.: National Textbook Co., 1992. – P. 49. В этой книге прекрасно объясняются различные театральные термины.
176
Это не так уж отличается от того, как механизация в эпоху промышленности привела к личному взаимодействию людей при поставке услуг.
177
Charles Marowitz, Directing the Action: Acting and Directing in the Contemporary Theatre. – New York: Applause Theatre Books, 1991. Автор отмечает, что роль режиссера появилась в исполнительных видах искусства только в конце XIX века. Поначалу она предполагала простое согласование действий актеров и управление всем, что происходит на сцене и за кулисами. Постепенно в обязанности режиссера вошло наставление актеров, как лучше сыграть их роль. Сегодняшнее понимание профессии режиссера как профессии «человека, который оставляет свой след и на материале, и на актерах» (стр. 2), появилось во Франции и в России в 20-30-х годах XX века. Интересно отметить, что становление режиссуры как профессии в этих двух странах совпало со становлением профессионального менеджмента в промышленно развитых США, Великобритании и Германии. Об этом идет речь в Alfred D. Chandler, Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industiial Capitalism. – Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University Press, 1990. И тут, и там в театрах появлялись режиссеры, и дело только в том, что разные страны выбрали разные сцены. Сейчас же экономика впечатлений требует слияния бизнеса и исполнительных видов искусства.
178
В книге Directing the Action Маровиц отмечает: «Мы слишком редко признаем, что главная задача человека – обдумать и воссоздать материалы, с которыми он работает. Режиссер, не привлекающий все имеющиеся в его распоряжении одушевленные и неодушевленные предметы и не превращающий их в образ, который он видит своим внутренним взором, просто халтурит. Возможно, его работе нужно подыскать другое название. Назовите его координатором, контроллером, прорабом или регулировщиком, но не путайте его с мастером театрального дела».
179
El izabeth Weil, Report from the Future: Every Leader Tells a Story // Fast Company. – June-July 1998. -P. 38. Еще в одной статье из этого же номера (Harriet Rubin, The Hitchhiker's Guide to the New Economy) отмечается, что «Искусство рассказчика – это искусство новой экономики» (с. 178).
180
David Kahn and Donna Breed, Scriptwork: A Director's Approach to New Play Development. – Carbondale, 111.: Southern Illinois University Press, 1995. – P. 20.
181
Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, Strategic Stories: How3M Is Rewriting Business Planning // Harvard Business ReviewlS. – May-June 1998. – № 3. – P. 44, 47. См. также Thomas A. Stewart, The Cunning Plots of Leadership // Fortune. – 7 September 1998. -P. 165–166; Rob Wilkens, Strategic Storytelling // Lifework, 1. – October 1998. – № 5. – P. 23–25.
182
Хорошие книги по написанию сценариев – J. Michael Straczynski, The Complete Book of Scriptwriting (Cincinnati: Writer's Digest Books, 1996) и Syd Filed, Screenplay: The Foundations of Scriptwriting (New York: MJF Books. 1994). Замечательная книга о том, как читать сценарии в литературе, а затем превращать их в увлекательное представление, – Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach. – New York: Applause Books, 1995. Интересно отметить, что Хорнби не нравится теория Шехнера, потому что «структуру невозможно отделить от содержания, не скатившись в тривиальность» (с. xv), Тем не менее он называет работу Шехнера «иногда проницательной и иногда являющей собой творение Руб Голдберг». Позвольте заверить вас, что мы привели его идеи из самых проницательных глав.
183
Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate Obliterate // Harvard Business Review 68. – July-August 1990. – Ms 4. P. 104–112.
184
См. также James H. Gilmore, Reengineering for Mass Customization //Journal of Cost Management 7. – Fall 1993. – № 3.-P. 22–29; Hot to Make Reengineering Effective//Planning Review 23. – May-June 1995, – № 3. – P. 39; B.Joseph Pine II, Serve Each Customer Effectively and Uniquely // Network Transformation: Individualizing Your Customer Approach, Business Communication Review 68. – January 1996. – № 4. – P. 2–5.
185
Gary Hamel and С. К, Prahalad, Competing for the Future: Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow. – Boston: Harvard Business School Press, 1994.
186
Andrew Serwer, Michael Dell Rocks // Fortune. – 11 May 1998. – P. 62. См. также Joan Magretta, The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell // Harvard Business Review76. – March-April 1998. – № 2. -P. 72–84.
187
Чтобы узнать, как Gallatin Steel применяет принципы массовой персонализации по отношению к стали (почти сырье, но не совсем), читайте David H. Freeman, Steel Edge // Forbes ASAP. – С October 1997, – P. 46–53, Подробности о том, как Hlkington Brothers удалось сократить процесс изготовления очков с пяти шагов до одного, приводятся в James М. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. – Boston: Harvard Business School Press, 1994. – P. 104–120. Эти книги обязательно нужно прочесть всем разработчикам новой продукции и процессов.
188
Bob Thomas, Wait Disney: An American Original. – New York: Hyperion, 1994. – P. 264.
189
Francis Reid, Designing for the Theatre. – New York: Theatre Arts Books/Routledge, 1996. – P. 19.
190
Fclsenthal, Lawyers Learn.
191
Angie Michael, Best Impressions in Hospitality: Your Professional Image for Excellence. – Manassas Park, Va.: Impact Publications, 1995. Хорошая книга на эту тему.
192
Michael Hole, Costume andMake-Up. – New York: Schrimer Books Theatre Manuals, 1988. – P. 7. В этом классическом учебнике по костюмированию рассказывается о важности данных стимулов: «Костюм – это один из инструментов актера, который помогает ему сыграть на сцене свою роль. Каждый предмет одежды шлет публике тот или иной сигнал. Как только актер выходит на сцену, еще до того как он заговорит, зрители уже получают много информации. По цвету и форме наряда они видят, чего можно ожидать от персонажа. Весь образ складывается из стимулов, на которые они сознательно и подсознательно реагируют».
193
Charles Godsmith, British Air's New No-Frills Carrier, Go, to Battle Its Discount Rivals// The Wall Street Journal. – 22 May 1998.
194
Цитата из Toni Mack, High Finance with a Touch of Theatre // Forbes. – 18 May 1998. – P. 146.
195
Eric Hedegaard, Fools' Paradise// Worth. – June 1998. – P. 146.
196
Там же.
197
Pauline Menear and Terry Hawkins, Stage Management and Theatre Administration. – New York: Schrimer Books Theatre Manuals, 1988. – P. 7.
198
Julian Fast, Subtext: Making Bidy Language Work in the Workplace. – New York: Viking, 1991. – P. 13.
199
Leonard A. Schlesinger and Lames L Heskett, Breaking the Cycle of Failure in Services // Sloan Management Review 32. – Spring 1991.-№ 3. -P.26.
200
Учитывая, что этот раздел написан с точки зрения тех, кто проводит прослушивания и пробы, актерам, которые хотят получить роль, мы рекомендуем прочесть Michael Shurtieff, Audition: Everything an Actor Needs to Know to Get the Part. – New York: Walker and Company, 1978.
201
The Project on Disney,Inside the Mouse. – Durham, N.C.: Duke University Press, 1995. – P. 214–215.
202
Mark Winegardner, Prophet of the Sandlots: Journeys with a Major League Scout. – New York: Prentice Hall Press, 1990. -P. 97.
203
Robert L. Benedetti Director at Work. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hail, 1985. – P. 87.
204
Mobley, NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms. – P. 4.
205
Philip Kotler and Joanne Scheff, Standing Room Only: Strategies for Marketing the Perfonning Arts. – Boston: Harvard Business School Press, 1997.
206
Там же, с 13.
207
Лиза Миллер пишет о духовных режиссерах в статье, опубликованной в The Wall Street Journal, так: «Американцы много лет нанимали людей, которые присматривали бы за их детьми, телами и финансами. Теперь они готовы платить личным инструкторам для своей души». См. Lisa Miller, After Their Checkup for the Body, Some Get One for the Soul // The Wall Street Journal. – 20 July 1998.
208
Интересно отметить, что учебные лагеря для новобранцев, бизнес-игры и учебные инструменты виртуальной реальности намеренно обесценивают впечатления, чтобы изменить людей. Том Ортон, один из основателей Modis Training Technologies в Месс, штат Аризона, рассказал в интервью Industry Week, что пользователи его полупроводниковой модели завода чувствуют, что «они уже здесь были и это делали» (25 Winning Technologies. – 15 December 1997. – P. 52).
209
Мы ждем того дня, когда, помимо обычных посылок, факсов и сообщений по электронной почте, FedEx предложит нам старое доброе письмо в качестве впечатления, каким уже стало посещение фермы.
210
Дэвид Бекон, цитата из Susan Warren, Parents Are on a Kick for Tae Kwon Do as a Disciplinary Art // The Wall Street Journal. – 3 October 1997.
211
Tim W. Ferguson, Let's Talk to the Master // Forbes. – 23 October 1995. – P. 142.
212
Марк Вульфенбергер, цитата из Nikhil Hutheesing, Reducing Sticker Shock // Forbes. – 3 November 1997. -P. 151.
213
Цитата из David Kirkpatrick, This Tough Guy Wants to Give You a Hug //Fortune. – 14 October 1996. – P. 178.
214
Цитата из J.P. Donlon, The P &G of Prisons// Chief Executive. – May 1998. – P. 28–29.
215
Kairos, некоммерческая христианская организация, расположенная в Орландо, штат Флорида, ежегодно проводит несколько мероприятий для заключенных этой тюрьмы, чтобы изменить их сердца, начиная с самых закоренелых преступников. Это сложная задача, и служащие Kairos используют в своей работе сценический театр: они тщательно продумывают и отрабатывают каждое слово.
216
Donlon, The P&G of Prisons. – P. 29.
217
Цитата из Sara Terry, Genius at Work // Fast Company. – September 1998. – P. 176.
218
Помните модель трех «У»? Во-первых, удовлетворение клиентов по отношению к их ожиданиям: как куратор трансформаций понял и оценил мои устремления? Во-вторых, потребительская уступка: какова разница между тем, чего клиент хочет, и тем, чего он может достичь? В-третьих, удивление клиентов: превышение устремлений после вызова изменения там, где претендент его не ждал. И наконец, предвкушение: теперь клиент с нетерпением ждет работы с этим куратором над следующей проблемой.
219
См. Leif Edvir.sson and Michael S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Company's Ttrue Value by Finding its Hidden Brainpower. – New York: Harper-Business, 1997.
220
Skandia, A Proposal for a Competence Insurance Plan. – Stockholm, Sweden: Skandia, 1996. – P. 6.
221
Когда возникает реальный повод для судебного иска, MMI побуждает врача встретиться с пациентом и его семьей (против чего возразило бы большинство юристов), чтобы не извиниться, а объяснить, что произошло. Это впечатление, по сути своей напоминающее катарсис, часто удовлетворяет родственников в достаточной мере, и они не обращаются в суд.
222
Как мы говорили в главе 6, Бренда Лорел в своей книге пишет, что "взаимодействие человека с компьютером должно быть «смодулировано»". (Brenda Laurel, Computers as Theatre. – Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. – xviii.) Эрик Джастин Гуд, начальник MONKEY, студии по дизайну интерфейса, в своей статье (Eric Justin Gould, Interface Design: Diversity in Your Audience // Interactivity. – February 1997. – P. 69) побуждает дизайнеров пойти еще дальше и задуматься о трансформационной силе технологий: «Когда вы привносите новую технологию в чью-то жизнь (будь то передовое аппаратное обеспечение или же просто новый способ взаимодействия человека и машины), вы не можете не оказать влияния на пользователя. Уважение к культуре означает, что на этапе разработки вы принимаете во внимание, как конечный продукт повлияет на человека, который будет с ним работать». Точно.
223
В синдицированной колонке Chicago Tribune Джима Матеджа, напечатанной как «OnStar Diagnostic System Brings Aid with a Call», в St Paul Pioneer Press (25 October 1997) главный инженер OnStar Уолт Дорфстеттер говорит: «Мы рассматриваем систему удаленной диагностики ситуации на дороге как средство душевного спокойствия для водителей».
224
Stan Davis and Bill Davidson, 2020 Vision. – New York: Simon & Schuster, 1991. Авторы предвидят появление «биоэкономики», в которой компании, кроме всего прочего, будут использовать биоинженерию, чтобы изменить человека. Они предсказывают (с. 195), что, принимая во внимание траекторию технологического прогресса, «можно будет биологически содержать и улучшать еду, одежду, приборы и любые другие материальные предметы, а также управлять ими. К тому времени, как придет эта биоэкономика, компания, которая сейчас производит холодильники, возможно, станет заниматься проблемами хранения продуктов и здоровой пищи».
225
Yumiko Ono, Marketers Walk thin Line, Selling Food Products with Medicinal Lure// The Wail Street Journal – 23 September 1996. См. также Joseph Weber, Now, Campbell's Makes House Calls // Business Week. – 16 June 1997. -P. 144–146.
226
Associated Press, New Margarine May Spur Healing-Food Trend // St. Paul Pioneer Press. – 22 July 1998.
227
Bjurn Wolrath, Competence Insurance – An Insurance Innovation in its Time in/4 Proposal for a Competence Insurance Plan. – P. 10.
228
Hille M. Finestone and David B. Conter, Acting in Medical Practice // The Lancet 344, no. 8925. – 17 September 1994. – P. 801.
229
Mark DePaolis, Doctors Can Act as If All the World's a Stage // Minneapolis Star-Tribune. – 27 January 1995.
230
См., например, Gregory W. Lester and Susan G. Smith, Listening and Talking to Patients: A Remedy for Malpractice Suits? // The Western Journal of Medicine. – March 199.3; Jerry E. Bishop, Studies Conclude Doctors' Manner, Not Ability, Results in More Lawsuits// The Wall Street Journal. – 23 November 1994; Daniel Coleman, All Too Often, The Doctor Isn't Listening, Studies Show // The New York Times. – 13 November 1991.
231
Milton Mayeroff, On Caring. New York; HarpcrPerennial, 1971.-P. 1–2.
232
С. William Pollard, The Leader Who Serves // Strategy and Leadership, 25. – September-October 1997. – Ms 5. – P. 50.
233
С. William Pollard, The Soul of the Finn. – New York: HarperBusiness and Grand Rapids, Mich.: ZondervanPublishingHouse, 1996. – P. 130. Последний из 21 принципа лидерства Полларда (с. 166) свидетельствует о силе «служения»: «Мы все были созданы по образу и подобию Господа, и результаты нашего лидерства будут оценены за пределами рабочих мест. Они будут видны в изменившейся жизни людей». Однако будьте внимательны: такое служение подразумевает не услуги, а скорее заботливые трансформации.
234
Jeremy Rifkin, The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era. – New York: G. Putnam's Sons, 1995. – xvi.
235
Там же, xvii. Рифкин предлагает в числе всего прочего обложить налогом на добавленную стоимость "индустрию отдыха и развлечений, которая входит в число наиболее быстро развивающихся секторов экономики". Причина – "потому что бедные практически не могут позволить себе домашние компьютеры, сотовые телефоны и дорогие поездки в казино, тематические парки и на курорты" (с. 271). Однако чем больше что-то облагается налогом, тем меньше пользы оно приносит экономике (это аксиома). Таким образом, Рифкин фактически предлагает плюнуть в собственный колодец – обложить налогами впечатления, которые создают рабочие места. Не удивительно, что человек, который не доверяет рыночным механизмам, будет искать источник финансирования государственных проектов и программ в самом быстро растущем секторе экономики.
236
Там же, с. 247.
237
Что касается статистики по ВВП, предоставленной правительством, нам удалось выделить в сектор трансформаций юридические и социальные услуги, а также здравоохранение, Что касается занятости, к этим трем пунктам мы прибавили техническое обслуживание и менеджмент. Как и в случае с впечатлениями, существуют, вне всякого сомнения, трансформационные компании (спортивные центры, некоторые учебные заведения, личные тренеры, инструкторы всех видов и т. п.), которые мы не смогли выделить из общей статистики по сфере услуг. Обратите внимание, что на нашем рисунке сектор трансформаций был представлен лишь несколькими компаниями, а это значит, что их начальная база была значительно меньше, чем в секторе услуг. Тем не менее в том, что мы четко выделили как впечатления и трансформации, к 1996 году рост ВВП составил почти 10 %, а рост занятости – почти 20 % (в более поздней статистике мы уже можем отнести к этим экономическим предложениям больше компаний). Эти секторы вносят ощутимый вклад в развитие экономики, причем трансформации (благодаря здравоохранению) уже сейчас опережают впечатления.
238
До усилившегося политического давления в 1994 году рост расходов в области здравоохранения исчислялся двузначными числами и значительно превосходил расходы во всех остальных индустриях. Сейчас, когда политическое давление уменьшилось, здравоохранение снова улучшилось.
239
The Digest of Education Statistics 1996. Jessup, Md.: National Centre for Education Statistics, 1997. – Table 309 (http://noes.ed.gov/pubs/d96/D96T309.html). Как и здравоохранение, образование