- Там же, с. 57–58.]


А мы убеждены в том, что «продукция», которая наиболее полно отражает ценность знаний – экономические предложения, появившиеся в результате усвоенной мудрости, – изменяет клиентов. Само предложение, однако, – это не мудрость; это только средство. Предложение – это изменившийся человек. Клиент – это продукт.




Вы – это то, за что вы взимаете плату: Заботливость


Далеко не все предприятия, призванные в процессе своей деятельности изменить людей, действительно занимаются трансформационным бизнесом. Слишком многие расценивают свое предложение, как простую услугу, и в результате не могут курировать трансформацию и извлекать из нее полноценную экономическую выгоду. Самое главное – лишь немногие взимают плату непосредственно за трансформацию. Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента, т. е. за саму трансформацию, а не за конкретные действия, которые она производит.



Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента


Если бы фитнес-центры действительно принадлежали к сектору трансформаций, они бы взимали плату не только за абонементы или за количество часов, которые клиент провел в тренажерном зале. Вместо этого клиенты платили бы за реализацию своих устремлений к здоровью и хорошей физической форме. Если за определенный промежуток времени эти устремления не были реализованы, клиент фитнес-центру не платил бы или платил бы меньше. Помните пословицу "Без труда не вытащишь и рыбку из пруда"? Так вот, если бы спортивные центры действительно предлагали трансформации, они устанавливали бы плату не за труд, а за рыбку, т. е. за результат.

Подумайте, как действовала бы такая компания, если бы она была настоящим куратором трансформаций. Она бы не торопилась продавать клиенту абонемент, не узнав его устремлений и, самое важное, не оценив его физических и умственных способностей. Свойства темперамента могут помешать людям придерживаться режима физических нагрузок и стремиться к поставленной цели. Мы полагаем. что многие фитнес-центры получают прибыль, когда люди платят деньги, однако редко занимаются на тренажерах в достаточной мере. Возможно, вначале подобный подход и выгоден для компании, однако потом, когда срок действия абонементов истекает, найти им замену сложно. В то же время фитнес-центры упускают возможность гораздо большей прибыли: им следовало бы взимать полную плату с тех, кто способен упорно работать и добиться какого-то результата, а не пытаться повлиять на тех, кто изначально не может трудиться так, чтобы достичь поставленной перед ними цели. (Диагностика должка выполняться и оплачиваться одними клиентами, как впечатление, а другими – как трансформация, еще до покупки абонемента.)

Сначала служащие фитнес-центра устанавливают, что клиент способен как с физической, так и с моральной точки зрения добиться своей цели, и только затем предъявляют ему счет за конкретный результат, включая ряд промежуточных целей. Тогда спортивный комплекс будет получать в два, три или даже в десять раз больше, чем сейчас платят клиенты за простое право пользоваться тренажерами. Кто не заплатил бы больше в обмен на гарантию, что он сбросит 30 фунтов, нарастит 5 дюймов мышц грудной клетки или (более субъективно) станет обладателем рельефного пресса либо упругих ягодиц? Заключив такую договоренность, фитнес-центр приложит максимум усилий и разработает идеальную программу впечатлений, чтобы претендент добился своей цели и заплатил полную цену. Личные инструкторы обходятся намного дороже абонемента в спортивный центр именно потому, что они следят за соблюдением предписанного режима физических нагрузок.

Служащим также нужны личные тренеры, подобные тем, которых предлагает компания Priority Management из Ванкувера, Канада. Под девизом «Helping People Turn Intentions Into Actions, Worldwide» («Помощь людям превращает намерения в действия – во всем мире») Priority Management оказывает влияние на поведение людей, и это приводит к повышению личной и производственной производительности по меньшей мере на 20 %, помимо других очевидных преимуществ. Компания оценивает текущий уровень производительности, проводит семинары, а затем предоставляет каждому служащему личного тренера, чтобы помочь ему закрепить достигнутый результат. Секрет успеха: если человеку не удается достичь своей цели, он ничего не платит. Роджер Уанген, владелец франчайзинга в Бернсвилле, штат Миннесота, сказал нам: «Наши методы тренировки таковы, что большинство клиентов достигают поставленных целей. Если же я вижу, что кто-то не справляется с теми задачами, которые мы обрисовали вместе с ним, или не следует моим указаниям по изменению приоритетов в управлении, я удваиваю нагрузку, чтобы получить нужный результат». Не удивительно, что более 95 % клиентов Priority Management принимают участие в программе снова и снова. Даже если эта компания пока что и не называет своих клиентов претендентами, она действительно занимается трансформационным бизнесом.

Подумайте также о консультировании по вопросам менеджмента. Это еще одна сфера, где плата взимается за предоставленные услуги вместо достигнутых трансформаций клиентов. Если бы консультанты действительно считали себя кураторами трансформаций, они бы, как и фитнес-центры, тратили значительно больше времени на диагностику, определяя стратегические потребности и потенциальные возможности клиента. Они бы перестали составлять аналитические документы (сейчас консалтинговая индустрия движима, в основном, презентациями Power Poini) и начали бы ставить запоминающиеся события. Прежде всего, они стремились бы показать клиентам, что это значит – жить и работать в мире, где была реализована стратегическая программа; и только потом они приступали бы к работе над созданием такого мира (не забывая тем временем и о сувенирах для каждого впечатления, которые разительно бы отличались от сегодняшних). И самое главное: они бы убеждались в каждом случае, что клиент действительно воплотил в жизнь постулируемую стратегию, поскольку от этого зависел бы их доход.[251 - Консультант и писатель Роберт Шеффлер говорит: "Чтобы задача консультанта считалась успешно выполненной, ему недостаточно предоставить отчет, в котором он предлагает «правильные решения» по внедрению той или иной системы. Этот проект должен принести видимые результаты, а также, самое главное, клиент должен выработать способность удержать достигнутое". См, Ian White-Thomson and Robert H. Shaffler, Getting Your Money's Worth // Chief Executive. – November 1997. – P. 41; Robert H. Shaffler, High-Impact Consulting: How Clients and Consultants Can Leverage Rapid Results into Long-Term Gains. – San Francisco: Jossey-Bass Pulishers, 1997.] Подобный подход, подкрепленный надлежащими эмблемами, принесет гораздо большую прибыль, чем простое предоставление услуг.



Вы – это действительно то, за что вы взимаете плату


Мы уже видим некоторые консалтинговые фирмы, которым клиенты платят пропорционально достигнутым результатам. В компании Bain & Co., главный офис которой находится в Бостоне, подобный подход воспринимают как нечто само собой разумеющееся, в то время как ее конкуренты McKinsey & Co. и Boston Consulting Group смотрят на него «с подозрением», если не сказать с презрением. Однако Билл Прайс, один из деловых партнеров (и консультационных клиентов) Texas Pacific, отмечает: «Мне всегда казалось странным, что консультационные фирмы говорят о потенциальном конфликте. Что бы ни случилось, традиционная оплата наличными кроет в себе больше возможностей для конфликта, поскольку консультант зарабатывает деньги предоставлением отчетов, а не результатов».[252 - Цитата из Thor Valdmanis, Consultants Opt for stakes in Clients' Firms // USA Today. – 21 April 1998.] Если клиенты платят только за отчеты, нельзя сказать, что компания занимается трансформационным бизнесом.

Давайте выясним это на примере каждого звена шкалы потребительской ценности.

• Если вы взимаете плату за материалы, вы занимаетесь сырьевым бизнесом.

• Если вы взимаете плату за материальные объекты, вы занимаетесь товарным бизнесом.

• Если вы взимаете плату за действия, которые вы производите, вы занимаетесь поставкой услуг.

• Если вы взимаете плату за время, которое клиенты проводят с вами, вы занимаетесь постановкой впечатлений.

• Если вы взимаете плату за видимый результат, достигнутый клиентом, вы курируете трансформации.

Заниматься трансформационным бизнесом отнюдь непросто. Возможно, добывать сырье труднее физически, но курирование трансформаций требует гораздо большего багажа знаний и интеллекта, а иногда и значительных физических (например, в фитнес-центре) или эмоциональных (например, в больницах) усилий.




Работа – это театр (акт 2, сцена 1)


Кураторы трансформаций по-прежнему должны ставить впечатления, объединять их темы, ощущения, стимулы и даже сувениры таким образом, чтобы подтолкнуть покупателя к его устремлению, а не просто предоставить его вниманию само впечатление. Работа по-прежнему остается театром, однако в этом предложении происходит перераспределение ролей между покупателем и продавцом. Если компания ставит впечатление, ее служащие – это актеры, которые играют на сцене, создают роли, выстраивают образы и увлекают гостей в область впечатлений: образование, развлечение, эстетику и/или уход от реальности. Если же мы имеем дело с трансформацией, все эти области служат простой сценой, на которой компания учит клиента играть. Социолог Эрвинг Гоффман, который первым признал, что театр может быть моделью в работе, описывает учебный лагерь для новобранцев как средство трансформации циничного представления в искреннее. «Сначала, – пишет он, – новобранец следует правилам, чтобы избежать физического наказания, а спустя какое-то время он соблюдает их, чтобы не посрамить честь своей организации и снискать себе уважение сослуживцев – офицеров и солдат».[253 - Erving Goffman, The Presentation of self in Everyday Life. – New York: Anchor Books, 1959. – P. 20.]



Впечатления образуют сцену, на которой клиентов учат играть


Подумайте о трансформации в контексте празднований дня рождения. Выбор подарков, приглашение гостей и благодарственные записки после праздника призваны научить ребенка играть; вначале он как будто испытывает чувство благодарности, а затем подключается его эмоциональный багаж, который сформировался на базе прошлых поступков, чтобы он сам благодарил окружающих тогда, когда это нужно. Такое предложение дополняет самую главную роль родителей – воспитание в ребенке независимой личности, способной самостоятельно принимать решения и действовать. Перед куратором трансформаций стоит одна-единственная задача, задача режиссера: направить актера на должное исполнение новой роли. (Не забывайте и о метадраме: режиссура – это все еще работа, а работа – это все еще театр!)

Со времен Аристотеля ученые, философы и художники признавали трансформационную силу театра. Lift-Him Ministiies Perfoiming Arts Company подтверждает это, предлагая курсы по драматическому мастерству, владению своим голосом, игре на фортепиано, написанию сценариев и постановке полномасштабных представлений. Как и American Wilderness Experience, компания располагается в небольшом торговом центре, только в предместье Кливленда. Главный мотив здесь напоминает клуб LAN Arena – скудные декорации и семейная атмосфера. Lift-Him Ministries может оказаться предтечей других компаний, которые будут располагаться в торговых центрах и предлагать людям курсы актерского мастерства, а может быть, эта фирма так и останется единичным случаем. Ясно, однако, что для ее основателей обучение актерской игре – это всего лишь средство достижения другой цели: духовной трансформации. В рекламной брошюре утверждается: «Наша задача – проводить занятия в церковной атмосфере, чтобы раскрыть способности и задатки людей, а также способствовать их духовному росту. Мы передаем нашим ученикам умение играть с чувством цели, которое выходит за рамки развлечений. А наша цель – прославлять Господа самим и побуждать к этому других».

Режиссер Гарольд Клерман говорит, что театральные техники "должны оцениваться, прежде всего, по тому, какой вклад они вносят в удовлетворение наших человеческих потребностей, наших устремлений, обеспокоенности в вопросах морали и философии. Это утверждение подводит нас к той роли, которую играют зрители… Публика – это источник, это ведущий актер в театре. Это не метафора, а исторический факт".[254 - Harold Ciurman, On Directing. – New York: Collier Books, 1972. – P. 154–155.] Роль зрителей должна стать неотъемлемой частью всего представления, и поэтому актеры тоже меняются – они уже не те, какими были до начала спектакля. Трансформации не будет, если клиенты не начнут играть по-другому. Кураторы трансформаций не могут измениться вместо своих клиентов, они могут только направить процесс изменения в нужное русло. А клиенты, со своей стороны, должны быть готовы довериться своим наставникам. Как можно завоевать такое доверие, заслужить такую ответственность?

Во-первых, персонализируйте. Ни один человек не доверит себя – полностью или частично – предприятию, которое не завязало с ним личных отношений. Предложения, созданные по принципам массового производства, массового маркетинга и массового сбыта, красноречиво говорят покупателям: «Личное знакомство с вами нас не интересует». На что покупатели неизбежно отвечают: «Вы не можете помочь нам измениться, если вы даже не хотите познакомиться с нами». Используя массовую персонализацию по отношению к вашему предложению, вы устанавливаете связи с клиентами и демонстрируете им свое участие.



Со времен Аристотеля люди признавали трансформационную силу театра


Во-вторых, предлагайте действительно захватывающие впечатления. Задайтесь целью слышать от каждого клиента, что, когда вы работаете вместе, он узнает что-то новое о самом себе. Затем пойдите дальше: стремитесь к тому, чтобы клиент говорил, что только тогда, когда он работает с вами, он узнает новое о себе. Удостоверьтесь, что самые незабываемые впечатления клиент получает с вами. Связь, которая возникнет между вами в результате, побудит его поделиться своими устремлениями.

В-третьих, подготовьте место, где актеры смогут репетировать новое поведение. Используйте то, что вы знаете о каждом клиенте, чтобы поставить нужный комплекс впечатлений и добиться желаемой трансформации. Объедините покупателей с похожими устремлениями вобщины, чтобы они учились не только у вас, но и друг у друга. Создайте ансамбли клиентов с похожими взглядами, которые поддерживали бы друг друга на пути к своим устремлениям.



Все остальное – это не более чем реквизит для курирования трансформаций


Берите пример с доктора Роберта Лусида, заслуженного профессора английского языка в Университете Пенсильвании, который в роли начальника общежития Perm's Hill House сумел понять устремления первокурсников. Как поясняет сам Лусид, "когда люди приходят в университет, их интересует, прежде всего, практический аспект – они хотят найти впоследствии хорошую работу и т. д. Однако университет представляет для них интерес еще и как театр, в котором они собираются сыграть определенную роль. Они думали какое-то время об этом и они готовы играть при условии, что там есть остальные актеры. Таким образом, они пускаются в почти отчаянные поиски остальных – сценарий они представляют себе достаточно отчетливо, и им нужно только убедиться в правильности своего места".[255 - Samuel Hughes, Lucid Observations // The Pennsylvania Gazette. – October 1996. В частности, для студенческих репетиций Лусид создал Hill House Pit Stop – небольшую лавочку, которая стала достойным конкурентом WaWa Food Markets и других подобных заведений. Она располагается в самом Hill House, и один из авторов этой книги в молодости принимал самое активное участие в управлении ею.] Железо кует железо, и большинство представлений – а особенно трансформационных – требует наличия на сцене нескольких актеров, чтобы персонаж был показан на фоне других персонажей. Именно взаимодействие между актерами зачастую определяет исход трансформации.

В-четвертых, руководите актерами. Если бы претенденты всё могли сделать сами, они бы не стали покупать трансформационное предложение или посвящать в свои устремления посторонних людей. Они знают, что им нужны помощь и советы, однако не хотят, чтобы им указывали, что им делать. Именно в обязанности режиссера входит удержание равновесия между помощью и вмешательством. Кураторство – это режиссура! И опять-таки, режиссер олицетворяет две, на первый взгляд, противоречащие одна другой роли: сотрудника и руководителя. Режиссура часто оборачивается сотрудничеством: это и совместное управление результатом, и диалог с актерами, как лучше всего передать на сцене их роль. Но иногда трансформация требует от режиссера принятия решения и выбора пути, по которому претендент будет двигаться к своей цели. И еще не забывайте, что именно режиссер отвечает за согласованность темы, ощущений и стимулов.

Любой товар (и сырье, из которого он сделан) должен использоваться только для того, чтобы научить клиента играть (вспомните преподавателей актерского мастерства, которые используют с той же целью маски и другие предметы). Любая услуга должна предоставляться только для того, чтобы ускорить процесс обучения. Любое впечатление должно быть поставлено только для того, чтобы способствовать продвижению актера вверх по шкале личностной ценности.

Предложения низшего порядка смогут сохранить свою ценность в приближающейся экономике трансформаций, если они будут наполнены намерением, если они будут существовать, чтобы помочь клиенту стать тем, кем он хочет быть. Вопрос, как то или иное экономическое предложение влияет на клиента, будет неизбежным и определяющим при его покупке. Те компании, которые преуспевают в экономике впечатлений, должны лицом к лицу встретиться с реальностью – одно время ее скрывало господство в экономике сырья, товаров и услуг. Все, что они делают, оказывает влияние на характер тех, ради кого они это делают. Намерения каждого бизнеса будут тщательно изучаться, как никогда раньше, и результат этой оценки будет определять успех или поражение предприятия.






Изобилие


Чтобы наполнить предприятие более сильным намерением, сосредоточьте свои усилия на четырех главных элементах, которые в конечном счете определяют, как компания создает потребительскую ценность.

• Созидание: создание потребительской ценности из чего-то нового.

• Исполнение: создание потребительской ценности из чего-то сделанного.

• Исправление: создание потребительской ценности из чего-то улучшенного.

• Применение: создание потребительской ценности из чего-то используемого.[256 - Этот раздел основан на статье James H. Gilraorc and B.Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations // Strategy & Leadership 25. – May-June 1997. – № 3. – P. 18. Четыре базовых компонента работы – созидание, исполнение, исправление и применение – построены на той же основе, что и рис. 7.1 (четыре формы театра), т. е. на матрице продукции и процессов.]



Рис. 10.4. Новая обстановка на конкурентном рынке






Все, что предлагает коммерция, должно происходить от кого-либо или чего-либо. Сырье добывается из природных материалов растительного, животного или минерального происхождения. На заре экономики эти материалы стали источником мощных потоков новых товаров и услуг (а теперь – еще и впечатлений и трансформаций),

Все экономические результаты, тем не менее, требуют, чтобы поставщик выполнил какие-то ключевые действия и создал предложение. В любом деле, как бы хорошо оно ни было выполнено, возможны ошибки (в конце концов, мы всего лишь люди). Компания должна исправить все недостатки и погрешности, которые влияют на предложение. Как отмечает Генри Петровски, «форма не следует за функцией, а скорее проистекает из отказа другой вещи функционировать так, как нам того хотелось бы».[257 - Henry Petrovski, The Evolution of Useful Things. – New York: Vintage Books, 1992. P.86.] Компания улучшает предложение – добавляет, удаляет или модифицирует его аспекты, – чтобы применить его к конкретному человеку или предприятию. На этом этапе осуществляется обмен предложения на деньги, а само использование предложения связано с первоначальным запросом на удовлетворение какого-то желания или потребности.



Компании нужна стратегия, чтобы управлять четырьмя измерениями, в которых создается потребительская ценность


Как показано на рис. 10.4, компании должны определить свое экономическое предложение (сырье, товары, услуги, впечатления или трансформации) в контексте выполняемых действий (созидания, исполнения, исправления или применения) для определенных покупателей (рынков, пользователей, клиентов, гостей и претендентов). Систематически анализируя положение на конкурентном рынке и наполняя его своим особенным намерением, каждая компания должна определить свои предложения, основные направления деятельности, факторы, которые требуют корректировок, и отношения с покупателями, чтобы первой открыть и использовать стратегические преимущества.

Работа таких поставщиков сырья, как Archer Daniels Midland и Cardill, демонстрирует нам, что успешная конкуренция возможна и с предложениями низшего порядка и что иногда поставка сырья представляет собой правильную стратегию. Исходя из четырех универсальных составляющих работы, о которых мы только что говорили, любая компания преуспеет на самом первом уровне создания потребительской ценности, если она будет:

• открывать новые природные ресурсы;

• эффективно добывать природные ресурсы;

• исследовать альтернативные месторождения;

• торговать на рынке.

Лишь жалкая доля сельскохозяйственных и шахтерских компаний выдержала натиск на конкурентном рынке, который они постоянно испытывали на протяжении нескольких последних столетий. Большинство материалов покупаются и продаются на традиционно установленных рынках. Однако всякий раз, когда люди открывают новый природный ресурс, его добыча, изучение и торговля образуют новый рынок. Доступ к этим настоящим рынкам остается залогом успеха, а скудный выбор как источников природных ресурсов, так и рынков сбыта может оказаться губительным для поставщиков сырья.

Теория и практика расположения, однако, больше не играет главной роли в успехе или не успехе производителей товаров. Компании все еще стремятся к оптимизации заводов, складов и точек розничной торговли, однако это уже перестало быть основным источником продолжительного стратегического преимущества. Вместо этого потребительскую ценность можно создать, если:

• разрабатывать новые изобретения;

• эффективно производить товары;

• устранять ошибки;

• заключать сделки с потребителями.

Эти элементы успеха существенно отличаются от действий компании в сырьевом бизнесе. Исследования и разработки должны постоянно предлагать новые решения старых проблем, таких как сокращение жизненного цикла продукта. Эффективность и качество в производстве, на чем бы они не основывались (на ремесле или более современных техниках), непременно должны присутствовать, чтобы компания была успешной. А сделки с клиентами должны удовлетворять их потребности на должном уровне.

Промышленности были нужны новые рабочие процессы, которые производили бы товары намного эффективнее. Эта потребность привела к появлению совершенно нового сектора в экономике – сектора услуг. Поставщики услуг стали делать то, что производители оставляли на усмотрение покупателей. Их задача состоит в том, чтобы:

• разрабатывать новые действия;

• эффективно предоставлять эти действия;

• учитывать реакцию клиентов;

• взаимодействовать с клиентами.

Инновация в услугах происходит не путем изолирования научно-исследовательской лаборатории, а путем личного взаимодействия с клиентами. Чтобы предоставить услуги на высочайшем уровне, нужно, в первую очередь, наладить двустороннее общение с клиентами.

Простого предоставления услуг не будет достаточно для постановки впечатлений. Нужно сделать так, чтобы обычное взаимодействие с клиентом превратилось в незабываемое впечатление. Для этого необходимо:

• писать новые сценарии;

• эффективно подготавливать события;

• делать события запоминающимися;

• встречать гостей.

Любой бизнес, от ремонтной мастерской до автомобильной стоянки, если он провозглашает себя конкурентоспособным на рынке, развивается от предоставления услуг к постановке впечатлений, исследует возможные уступки со стороны клиентов и предлагает события, за которые можно взимать плату.

Выделяя впечатления как отдельное экономическое предложение, вы гарантируете себе дальнейший экономический рост. Джереми Рифкин прав в том, что для предоставления услуг будет требоваться все меньше и меньше людей, как в прошлом технический прогресс привел к сокращению рабочих мест на фабриках, производящих товары, а еще раньше – на фермах, которые производили сельскохозяйственное сырье. Однако Рифкин, нео-луддиты Kirkpatrick Sales, политолог Пет Бьюканен и другие, оплакивающие автоматизацию труда, не правы, когда думают, что общее количество рабочих мест уменьшится. В будущем волны экономического роста подарят огромные возможности по повышению благосостояния и занятости. Многие люди будут работать в компаниях, которые признают и создают впечатления как отдельное экономическое предложение и учатся делать это хорошо.

Хорошо оплачиваемую работу подарят, в первую очередь, те впечатления, которые поймут, выразят и гарантируют трансформацию (возможно, эксперты по трансформациям будут становиться режиссерами впечатлений, а не наоборот!). Процесс трансформации претендента гораздо более сложен и неоднозначен, чем взаимодействие с покупателем любого другого предложения. Он требует:

• определения новых целей;

• курирования человека;

• укрепления его решимости;

• пребывания рядом с претендентом.

Разумеется, трансформации будут самым сложным предложением для компаний, поскольку кураторы должны всегда отдавать себе отчет в том, что они делают, а также учить клиентов играть с намерением. Клиенты будут ценить это предложение больше всего, потому что оно обращено к самому источнику всех наших потребностей: почему покупатель хочет то, что он хочет.




Итак, что вы намереваетесь делать?


Возможности и способности, которые нужны для трансформации отдельно взятого человека и целой индустрии, во многом схожи: нужно, в первую очередь, стремиться к тому, чтобы желаемое изменение произошло. Не изменение ради изменения, которое часто приводит к бессмысленному хождению вокруг да около, а нечто большее. К стратегии непременно нужно применять принцип намерения.

Первые стратеги Гарри Хамел и С. Прахалад много писали и говорили о понятии стратегического намерения, отмечая, что "во многих случаях, когда компания заявляет о своих задачах, ей совсем не удается передать чувство цели. Именно поэтому мы предпочитаем ставить цели, которые повлекут за собой реальные изменения в жизни наших клиентов". Хамел и Прахалад призывают организации к большей страсти и пафосу, отмечая, что стратегическое намерение «означает не только выбор направления, но и создание значения для служащих». Они даже называют призыв Иисуса Христа «Идите по всему миру и проповедуйте Евангелие» «возможно, самым амбициозным и эмоционально насыщенным стратегическим намерением, которое когда-либо было выражено».[258 - Gary Hamel and С. К. Prahalad, Competing for the future. – Boston: Harvard Business School Press, 1994. – P. 133–134. Обратите внимание, что слова Иисуса, которые здесь цитируются, взяты не из Деяний 1:8, а из Евангелия от Марка 16:15.]



К стратегии нужно применять принцип намерения


Мы думаем, Хамел и Прахалад говорят важную вещь: стратегическое намерение лежит в основе энергии и амбиций любой организации. Оно наделяет смыслом действия, которые в противном случае показались бы однообразными. Однако, чтобы определить направление и сделать работу осмысленной, недостаточно просто признать значимость стратегического намерения. Остается вопрос "Что понимается под намерением?".

Намерение, с которым провозглашаются задачи, вырабатываются стратегические планы и дальнейшие действия, должно проистекать из неповторимости той или иной компании, а не из деятельности конкурентов. Это стремление не выделиться на фоне остальных, а найти новые, доселе неизученные грани себя и своей индустрии, когда дифференциация становится не целью, а естественным побочным продуктом. Это корпоративное самопознание дарит источник обновления, точно так, как познание неповторимости каждого клиента проливает свет на его истинные потребности. Стратегия в бизнесе имеет смысл только тогда, когда тот, кто разрабатывает и выполняет ее, понимает (желательно на подсознательном уровне), как компания планирует изменить весь мир через свою индустрию. Любое действие компании должно выполняться, чтобы продвинуться по направлению к желаемым изменениям во внешнем мире. Тогда компания может реализовать свое стратегическое намерение не в борьбе за будущее, а в процессе создания будущего. А этого можно добиться только путем длительных размышлений о сущности и роли данной компании.



Любое действие компании должно выполняться, чтобы продвинуться по направлению к желаемым изменениям во внешнем мире


Мы не хотим, чтобы руководители использовали описанные здесь принципы как аргументы в споре друг с другом на предмет того, чем они занимаются: поставкой услуг, постановкой впечатлений или курированием трансформаций. Это не наша цель. Подобные дискуссии нужны только для того, чтобы увидеть новые возможности создания ценности. Эволюция потребительской ценности просто описывает реальность, которая сложилась на конкурентном рынке, и включает не только огромные возможности, но и такие же огромные трудности. Экономика впечатлений вступает в свои права: все больше производителей товаров и поставщиков услуг снижают цены на свою продукцию, все больше компаний взимают плату непосредственно за то событие, которое они готовят. А поскольку экономика впечатлений естественным образом развивается в экономику трансформаций, даже впечатления будут утрачивать свою ценность, и кураторы будут все чаще взимать плату за видимый результат.

Вы должны найти свою роль в мире. Чем именно занимаетесь вы? Пять экономических предложений – сырье, товары, услуги, впечатления и трансформации – воплощают пять различных дорог, на которых кроются невероятные возможности для вашего бизнеса, ваших служащих и ваших клиентов.




Бис

Выход на сцену, поклон


Клиенты и коллеги часто нас спрашивают: "А что будет дальше, после трансформаций?". Этот вопрос возникает тогда, когда люди задумываются, утратят ли когда-нибудь свою ценность трансформации, как это было со всеми предыдущими экономическими предложениями. Подумайте вот о чем. Почти все 90-е годы XX века главной задачей сферы здравоохранения было сокращение расходов через стандартизацию услуг, что привело к более низким ценам и ничем не примечательному качеству обслуживания. Программы дистанционного обучения могут в скором будущем сделать высшее образование более доступным и менее дорогим. Фирмам, дающим консультации по вопросам менеджмента, все труднее работать в условиях конкуренции со стороны не только школ бизнеса, которые нанимают своих специалистов по бизнес-администрированию по рекордно низким ценам,[259 - Peter Haynes and Dolly Setton, McKinsey 101 // Forbes. – 4 May 1998.-P. 130–135.] но и таких web-сайтов, как «Ernie» компании Ernst & Young LLP, предлагающих советы малым и средним предприятиям по цене, в несколько раз меньше обычной. Не признаки ли это обесценивания трансформаций? Возможно.

Помните, что в грядущей экономике трансформаций клиент будет продуктом, а сама трансформация – средством для изменения каких-либо черт того, кто ее покупает. Такие трансформации автоматически становятся неуязвимыми для обесценивания, потому что не может быть большей дифференциации, чем изменившийся человек. Разумеется, конкуренты могут использовать одни и те же инструменты диагностики, постановки впечатлений и закрепления. Однако никто и ничто не в силах обесценить самый важный аспект трансформаций: уникальные отношения между ведущим и ведомым, которые объединяют их навечно.

Предложение высшего порядка может перечеркнуть отношения, сложившиеся на более ранних этапах. Однако только одно экономическое предложение может вытеснить трансформацию – другая трансформация. Она может быть направлена на другой аспект личности или на тот же самый, но с позиций другого мировоззрения. Под мировоззрением мы понимаем здесь интерпретацию, зачастую религиозную или философскую, своего существования. Спустя какое-то время, убеждены мы, компании и их клиенты будут повсеместно использовать различные жизненные убеждения (идеологии, если хотите) как легитимную сферу бизнеса и способ дифференциации конкурирующих предложений. Вопрос "Что дальше?", таким образом, становится по сути своей личностным. Чтобы честно ответить на него, мы должны поделиться с вами нашими взглядами на жизнь. Подумайте о сути каждого экономического предложения.

• Сырье – это всего лишь материалы для производства товаров.

• Товары – это всего лишь материальное воплощение заключенных в них услуг.

• Услуги – это всего лишь нематериальные действия, производимые для постановки впечатлений.

• Впечатления – это всего лишь запоминающиеся события, необходимые для курирования трансформаций.

А теперь задумайтесь над нашим личным убеждением, что

• трансформации – это всего лишь временное состояние для вечности, которую они прославляют.[260 - Эта формулировка эволюции потребительской ценности была навеяна книгой James Brian Quinn Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. – New York: Free Press, 1992. На с.7 автор даст точную формулировку, которую мы используем здесь для товаров, только он выбрал слово «продукт».]

Все экономические предложения уже сейчас выходят за рамки обмена ценностями; они скрыто или явно проповедуют то или иное мировоззрение. В эпоху развитой экономики трансформаций, полагаем мы, клиенты будут выбирать и покупать трансформации в соответствии с рядом вечных принципов, которые они хотят принять и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени.[261 - Этот вопрос уже поднимался, когда некоторые люди говорили о необходимости вечной биологической жизни. См. Andrew Kimbrell, The Human Body Shop: The Engineering and Marketing of Life. – New York: HarperCollins, 1993; Margaret Jane Radin, Contested Commodities: The Trouble with Trade in Sex, Children, Body Parts and Other Things. – Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1996. Позволим себе заметить, что вопрос в том, что нужно, а не можно разрешить покупать. И пока государство и другие не экономические силы будут бороться за ограничение и запрет подобных предложений, искоренить их могут только души и сердца людей.]

Как и любое другое экономическое предложение, общество будет тщательно изучать, осматривать со всех сторон и критиковать трансформации, но не снижать на них цену. Тем не менее, чтобы поддерживать конкурентоспособность, персонализация будет по-прежнему необходима. Представьте себе трансформацию, персонализированную настолько, насколько это возможно. Что окажется максимально верным и правильным для конкретного человека, что способно превратить его в личность, не требующую больше никаких изменений? Каким должен быть конечный клиент-как-продукт?

Это будет совершенство, совершенный человек. В соответствии с нашим мировоззрением, шестого экономического предложения быть не может, потому что совершенствование людей попадает в область компетенции Бога, Вершителя нашей веры, а не бизнеса, которым занимаются люди. Как сказал апостол Павел, «ибо благодатью вы спасены через веру, и сие не от вас, Божий дар».[262 - Послание апостола Павла к ефесянам 2:8.] Мы верим, что превзойти совершенство невозможно; это дар, который дается бесплатно. Оно не может быть реализовано, как экономическое предложение. Таким образом, мы пришли к выводу, что трансформации – это пятое и последнее предложение.

Когда мир вплотную приблизится к экономике трансформаций, многие компании и предприниматели станут утверждать, что они знают секреты конечного экономического предложения, и брать плату за их разглашение. Так они увековечат и прославят то, что будет видеться им как конечное предложение. Поскольку коммерция – это всегда моральный выбор, каждый бизнес станет сценой для прославления чего-то. Кого или что прославляете вы? Ваш ответ, возможно, и не поможет вам подготовиться к тому, что грядет, но он непременно направит вас на верный путь в том, что бы делаете сейчас.




Титры


Каждый бизнес – это сцена, и все наши мысли и слова направлены на то, чтобы высветить данную истину. Многие люди пришли в нашу трудовую деятельность и покинули ее, и все они сыграли свою роль в написании этой книги. Как и в многочисленных выступлениях в ночь присуждения премии «Оскар», в этих титрах мы неизбежно упустим кого-то, кто заслуживает благодарности с нашей стороны. Тем не менее мы хотим сказать "Спасибо всем!", кто протянул нам руку помощи, кто умом и сердцем был с нами.

Впервые мысль об этой книге посетила нас, когда Джо ушел из IBM, а Джим все еще работал в CSC Consulting & System Integration. Выступая с лекцией по массовой персонализации в IBM Advanced Business Institute, Джо сказал часто упоминаемый нами тезис, что, персонализируя товар, вы автоматически превращаете его в услугу. Проницательный слушатель поднял руку и спросил: «Вы говорите, компании могут персонализировать и услуги. А во что их превратит персонализация?». Ответ Джо был скорее интуитивным: "Массовая персонализация автоматически превращает услугу во впечатление".Он сразу же осознал значимость своего ответа и в тот же день позвонил Джиму. «Угадай, что я сказал сегодня!… Давай разберемся теперь, что это значит.» Спустя многие месяцы размышлений, чтения и обсуждений, мы пришли к выводу, что впечатления можно справедливо назвать отдельным экономическим предложением, таким как товары и услуги. Мы в неоплатном долгу перед этим неизвестным служащим IBM, задавшим вопрос, ответ на который потребовал не только немедленного ответа, но и целой книги.

Мы также в долгу перед CSC и IBM Advanced Business Institute, в особенности перед Дэйвом Де Руле, Гари Кроссом и Роджером Келлоком из первой организации и перед Алом Барнсом из второй за поддержку (как интеллектуальную, так и финансовую) наших исследований в области массовой персонализации, а затем и экономики впечатлений. Большую поддержку оказали наши коллеги из Diamond Technology Partners, особенно Мэл Бергштайн, Джим Спира, Барри Апхофф, Чеп Кистлер и Чуйка Муи. Рейчел Паркер провела тщательное исследование правительственной статистики и помогла нам разобраться, как эволюция потребительской ценности от одного экономического предложения к другому отразилась в цифрах. Спасибо тебе, Рейчел, за то, что ты занялась данными, чего никто из нас не хотел делать.

Служащие ряда компаний приняли эти идеи еще на стадии их формирования и позволили нам испытать их на практике в работе с их клиентами. Мы хотели бы выразить величайшую благодарность ARAMARK (особенно Линну Мак-Ки), Scudder Kemper Investments (особенно Марку Касади и Лину Кофлину), Hillenbtand Idustries (особенно Фрэду Роквуду, Крису Рубергу, Брэду Ридсторму, Брайану Лейттену и Робу Уошберну), enable (Морту Ааронсону), Lutron Electronics (Джозлу Спира и Майку Пессина), CompuCam (Эду Андерсону), ChemStation (Джоджу Хоману и Риссу Гилмору), UCLA Executive Education (Джиму Аггену, Грейс Шяо и снова Аду Барнсу), Penn State Exec Ed (Алу Бисеру, Джини Такеру, Марии Тейлор и Бобу Прескотту), а также Институту организационного менеджмента при Торговой палате США (Мэгги Элджин и Нэнси Тернбал). Особого упоминания заслуживает компания Rohan Chamion, которая совместно с Federal Express призывает своего бывшего работодателя AT&T выйти за