представления он искусно реагировал на все вмешательства, которые были неизбежны. На самом деле Вера даже надеялся, что во время его представления где-нибудь сработает пожарная сигнализация, так как она позволила бы ему использовать один из его лучших трюков, описанный его товарищем, тоже уличным актером:



Я думаю, мне не доводилось видеть ничего более потрясающего, чем этот прием Тони. Он зажигал один из своих факелов, и где-то срабатывала пожарная сигнализация. Он поднимал глаза, отдавал кому-то из зрителей факел, становился посреди публики и напевал: "Ла-ла-ла… Я не знаю, что тут происходит… Я тут не при чем…". Этот спектакль казался зрителям таким спонтанным, таким непринужденным. Я знаю, что он проделывает этот трюк уже не впервые, однако свежесть его сохраняется.[166 - Car! Asche, Harrison-Pepper, Drawing a Circle, – P. 114,]


Именно так нужно обращаться с тем, что может стать вмешательством, которое отвлечет внимание зрителей от сути. Вне зависимости от того, какие у вас обязанности на работе, сколько нам нужно еще учиться, чтобы быть готовыми к вопросам, возражениям ивмешательствам, которые неизбежны при любом взаимодействии с клиентом?

И пока презентация, подготовленная начальником отдела для финансовых аналитиков, может всецело оставаться в рамках сценического театра, если она заканчивается серией «вопросов-ответов», полагаться на импровизацию – более чем рискованно. Вместо этого имеет смысл воспользоваться некоторыми приемами уличного театра: продумать загодя возможные вопросы (или хотя бы их направления) и ответы на них, а потом репетировать, репетировать и еще раз репетировать до тех пор, пока они не будут казаться непринужденными, словно только что пришли на ум. Каждый актер, вне зависимости от обстоятельств, должен всегда иметь наготове удачные фрагменты ролей, которые он сможет использовать, если представится подходящий случай.

Например, служащему центра звонков нужны выдающиеся навыки уличного театра, чтобы установить контакт и увлечь клиента, который запрашивает информацию, хочет сделать заказ или просто просит совета. Некоторые корпорации нанимают на работу инструкторов, которые учат служащих отвечать на звонки. Один из лучших инструкторов – "Телефонный доктор", персонаж, созданный Нэнси Фридман из Сент-Луиса, штат Миссури. Добрый доктор появляется в сотне упражнений, которые включены в видеобиблиотеку, состоящую из 16 кассет. Главные темы – "Как определить потребности клиента по телефону", "Как справиться с раздраженным покупателем" и "Как относиться к каждому клиенту, как к желанному гостю". Каждое упражнение включает в себя фрагмент роли, который служащий может выучить, отрепетировать, а затем воспроизвести при необходимости.

Компания Hartford использует уличный театр в своем Personal Lines Insurance Centre, понимая, что ни один служащий не может справиться со всеми звонками и всеми клиентами.[167 - Подробнее о центре обработки заказов The Hanford's PLIC можно узнать из B. Joseph Pine II and Hugh Martin, Winning Strategies for New Realities // Executive Exellence. – June 1993.-№ 6.-P. 20,] Хью Мартин, бывший начальник этого центра, а ныне президент Hartford's Affinity Personal Lines, организовал работу центра по принципу различных амплуа: там есть служащие в «приемной», которые отвечают на все звонки и улаживают те, которые им по силам, и специалисты, которые отвечают на более сложные вопросы, касающиеся страхования. Служащий в «телефонной приемной» направляет звонящего к ним, когда он понимает, что его знаний и квалификации недостаточно. По сути вce служащие приемной имеют доступ к техникам и приемам специалистов, даже несмотря на то, что использовать их будут не они. По словам Мартина, этот центр представляет собой «сплоченную команду», однако правильнее было бы назвать его «спектаклем по требованию». Он продолжает свою мысль: «В центре не бывает двух одинаковых звонков, потому что нет таких двух клиентов, у которых были бы совершенно одинаковые потребности. Однако мы не можем позволить себе подыскивать каждый раз нужные ответы, поэтому мы разработали систему, в которой каждая реплика нашего служащего, несмотря на кажущуюся спонтанность, на самом деле подготовлена и продумана заранее».



Каждый актер должен репетировать фрагменты ролей, чтобы при случае использовать их в своей работе


Уличный театр можно найти повсюду, где есть массовая персонализация – в Andersen Windows, ARAMARK, GNC Live Well, Ross Controls, Paris Miki и в других компаниях, о которых мы уже говорили. Работа этих компаний представляет собой фрагменты ролей, или, если хотите, модули, которые и определяют непосредственное взаимодействие актеров и публики. Те компании, которые используют принципы массовой персонализации, разучивают роли на все случаи жизни, а затем удивляют своих клиентов кажущейся легкостью и простотой сложных пещей. А затем, прежде чем довести представление до кульминации (т. е. предложения, созданного в лучших традициях массовой персонализации), публику нужно немного потомить ожиданием.

Подделать уличный театр [= массовую персокализацию] невозможно. Уличный актер должен развить в себе навыки оценивания ситуации до того, как он попытается развлечь и удивить публику [= клиентов]. Он должен обратить внимание на свой репертуар фрагментов [= модулей] и на то, как он будет их каждый раз объединять, чтобы представление казалось свежим и непринужденным. И наконец – самое главное. Актер должен чувствовать отличительные особенности каждого человека, для которого ему доводится играть на своей сцене, и реагировать на них.[168 - О том, как способность «воспринимать» раздражители внешней среды и «откликаться» на них связана с массовой персонализацией, речь идет в Stcphan H. Haeckel and Richard L, Nolan, Managing by Wire // Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 122–132. Stephan P. Bradley and Richard L. Nolan, eds., Sense and Respond: Capturing Value in the Network Em. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.]




Правило одного фрагмента


Уличный актер не может по мановению волшебной палочки достать из какой-то волшебной шляпы все нужные ему фрагменты ролей. Каждый фрагмент приходит со временем, если актер совершенствует свое мастерство, т. е. определяет, какие из старых фрагментов его репертуара уже утратили свою актуальность и силу, и придумывает новые способы увлечения зрителей при тех или иных обстоятельствах. Если он придумывает какой-то новый трюк, его первое использование нельзя отнести к уличному театру; скорее это импровизация. Все новые фрагменты должны пройти через этап импровизации, будь то перед публикой или на репетиции. Однако с помощью одной только импровизации редко можно получить совершенный фрагмент. Первоначальная идея часто требует значительной доработки, а то и вовсе оказывается слишком сырой, чтобы ее имело смысл развивать. Важно то, что когда актер приходит к мысли о новом возможном фрагменте, он еще очень далек от того, чтобы представить его на суд публики. Сначала он должен репетировать, репетировать и еще раз репетировать; нужно заучивать роль до тех пор, пока актер не будет уверен в ней настолько, чтобы он мог воспроизвести ее при желании. Если он добивается этого, значит, он уже играет в сценическом театре. Затем он должен довести свой фрагмент до совершенства в гармонизующем театре; нужно удостовериться, что всякий раз при использовании этого фрагмента у зрителей возникают нужные ощущения и впечатления, а также что он сочетается с общей темой всего представления. Только после этого актер может воспроизводить фрагмент, на ходу внося в него те изменения, которые он посчитает уместными в конкретной обстановке, а также обновить свой репертуар в уличном театре и сделать свое представление еще более захватывающим.[169 - Четыре формы театра основаны на выработанной ранее модели массовой персонализации под названием "Матрица продукции и процессов, на осях которой расположены изменение продукции [= представления] и изменение процессов [= сценария]". Таким образом, четыре квадрата становятся четырьмя моделями бизнеса, доступными для любой компании:изобретение [= театр импровизаций];массовое производство [= сценический театр];постоянное улучшение [= гармонизующий театр];массовая персонализация [= уличный театр].Вспомните, как компании проходят через все четыре формы театра, чтобы достичь уличного театра. Так и здесь они должны перейти сначала от изобретений к массовому производству (через развитие), затем к постоянному улучшению (через установление связей) и наконец достичь массовой персонализации (с помощью модуляризации). Когда компания, которая использует принципы массовой персонализации, сталкивается со своей несостоятельностью, т. е. неспособностью удовлетворить потребности клиента, она должна вернуться к изобретению посредством обновления и расширить свои потенциальные возможности. И хотя массовая персонализация приносит самую большую потребительскую ценность, она не всегда уместна (как и уличный театр нельзя назвать формой, подходящей для всех ситуаций).Матрица продукции и процессов (рис. П.1) была разработана двумя преподавателями Университета Северной Каролины (которые на время написания этой книги были в Международном институте развития менеджмента в Швейцарии) – Эндрю Бойнтоном и Бартом Виктором. Позже эта матрица была доработана совместно с Джо Пайном; сейчас она используется в преломлении к театру благодаря усилиям, главным образом, Джима Гилмора. За это время матрица значительно изменилась и стала серьезной призмой, сквозь которую можно смотреть на мир конкуренции.Чтобы отследить ее эволюцию, обратитесь к Andrew С. Boynton and Bart Victor, Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization // California Management Review 34. – Fall 1991. – Mi. – P. 53–66; B. Joseph Pine II, Mas Customization: The New Frontier in Busi?iess Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993. – P. 215–221; Andrew С Boynton, Bart Victor and B.Joseph Pine II, New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and Information Technology // 1MB Systemsjounial 32. – 1993. – № i. – P. 40–64; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work// Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew C. Boynton, Aligning IT with New Competitive Strategies в Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice, ed. Jerry N. Luftman. – New York: Oxford University Press, 1996. -P. 73–96; James H. Gilmore and B. Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations// Strategy & Leadership 25. – May-June 1997.-»A3.-P. 10–18; B. Joseph Pine II, You're Only as Agile as Your Customers Think // Agility and Global Competition. – Spring 1998. – № 2. – P. 24–35; Bart Victor and Andrew C. Boynton, Invented Here: Maximizing Your Organization's Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998. В своей книге Барт и Виктор зачем-то убрали оси в этой матрице, однако они пишут многое о том, как компания должна получать новые знания и использовать их, чтобы перейти к вышестоящему экономическому предложению.]

Это движение по кругу – от уличного театра к театру импровизаций, к сценическому театру, к гармонизующему театру и, наконец, снова к уличному[170 - В книге Drawing a Circle Харрисон-Пеппер пишет, что уличные актеры создают новые спектакли с помощью «повторения, совершенствования навыков и персонализации» (с. 80), т. е. они проходят от театра импровизации к сценическому (повторение), гармонизующему (совершенствование навыков) и наконец уличному театру (персонализация).] – позволяет состоявшемуся уличному актеру довольно быстро разрабатывать и вводить в репертуар новые фрагменты. Именно так создает фрагменты своих цельных выступлений великий Тони Вера. Вот что он сказал Салли Харрисон-Пеппер:



"Вы каждый день работаете на улице и уже знаете, что вы делаете не так, да? И если вы делаете что-то не так, остановитесь. Попробуйте что-то новое. Если оно сработает, продолжайте в том же духе. Продолжайте до тех пор, пока ваша игра не станет «самим совершенством»".

Что он имел в виду, когда говорил "Если оно сработает"? Вера ответил на этот вопрос так: "Люди смеются, получают удовольствие от представления; и лучше всего это видно по тому, сколько денег в шляпе после выступлений. Если номер был не очень удачным, не очень много будет и денег, и наоборот".

Таким образом, уличный актер создает текст своего представления методом проб и ошибок. Он добавляет, убирает, меняет местами и даже изменяет по ходу свои номера. Это постоянный пересмотр своей собственной деятельности. Каждое изменение определяется представлениями актера о том, что «сработает», а что – нет, что больше понравится публике и принесет в итоге больший доход. Однако Вера выбирает свои номера не случайно; он видит перед глазами цельный текст представления, и каждый предыдущий номер плавно перетекает в последующий.[171 - Там же, с. 117.]


Это справедливо для каждого уличного актера, вне зависимости от того, работает ли он на тротуаре в большом городе или на воображаемой улице делового мира.


8

Играйте свою роль



Перспектива актерской игры может повергнуть в ужас многих служащих: "Импровизация? Заучивание роли? Объединение разрозненных элементов? Комическая пантомима? О, нет!". Должно быть, вы чувствуете себя, как Джеймс Стокдсил, соратник Росса Перо по выборам 1992 года, который, будучи признанным профессионалом в политике, все-таки недостаточно подготовился к вице-президентским телевизионным дебатам против Эла Гора и Дэна Куэйла и потому постоянно задавался вопросом: "Кто я и что я здесь делаю?". Тем не менее, если мысль о необходимости игры не внушает вам оптимизма, это не повод отказываться от театра как от полезной рабочей модели. Когда вы предлагаете впечатления, а не товары или услуги, без актерской игры не обойтись.

Сейчас только единицы умеют самостоятельно исполнять все роли, которых требует бизнес. Большинство предприятий нанимает на работу служащих, чтобы они могли вместе трудиться над достижением поставленной цели. Чем больше людей работают в организации, тем вероятнее появление скрытой или явной модели работы, которая во многом будет определять их деятельность.[172 - Мы согласились с нашими друзьями Стоном Денисом и Биллом Девидсоном, когда в книге 2020 Vision (New York: Simon & Schuster, 1991, – P. ИЗ) они написали: "Основу для организационных изменений лучше всего искать в бизнесе будущего, а хуже всего – а теперешней структуре. Теперешняя структура может, однако, послужить вам указанием на то, что будет мешать вам воплотить в жизнь нужную организацию".] Эта модель, разная в разных компаниях, существует уже давно – она развилась из образа мышления эпохи массового производства, когда компании стремились объединить все аспекты своей деятельности в единый стандарт поведения. На ум сразу приходит несколько примеров: у каждого служащего есть должность, начальник оценивает работу своих подчиненных, мужчины одевают в офис галстук.

Однако сейчас многие компании отказываются от этих традиций и думают, как еще можно привлечь, заинтересовать и удержать высококвалифицированную рабочую силу. Мы видим все больше и больше организаций, в которых нет должностей, где работа оценивается друг другом но кругу, а служащие носят удобную повседневную одежду. Все это свидетельствует о попытках переосмыслить эффективность использования человеческих ресурсов.

Театр открывает перед вами небывалые возможности для повышения производительности и постановки увлекательных впечатлений. Приняв модель театра в своей работе, вы сможете предотвратить злоупотребление устаревшими методиками, которые плохо совместимы с требованиями зарождающейся экономики впечатлений.[173 - James A. Ogilvy, The Experience Industry: A Leading Edge Repoit from the Values and Lifestyles Program. – SRI International Business Intelligence Program, Report № 724, Fall 1985. – P. 22. Как пишет автор, "Плохая новость заключается в том, что предельная полезность – это далеко не единственная концепция, которая утратит свою актуальность в экономике впечатлений. Другие знакомые категории могут также вводить нас в заблуждение… Проблематичным становится использование даже таких базовых терминов, как инвентарь и даже капитал. Как говорят в Голливуде, «Все судят о вас по последнему фильму». Если эта поговорка точно передает создание или не создание ценности в экономике впечатлений, то сама концепция основных средств предприятия требует тщательного пересмотра".] Выполняя непосредственные обязанности поставщика услуг (или, хуже того, производителя товаров или сырья), просто невозможно увлечь зрителей [= клиентов] так, чтобы это впечатление осталось у них в памяти. Порой всем служащим, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая регистраторами в гостиницах, приходится обновлять свой словарный запас, чтобы видеть происходящие в мире изменения и реагировать на них. Сейчас это время пришло.




Сцена на рабочем месте


Мы взяли за основу модель исполнения Ричарда Шехнера (см. рис. 8.1) и составили модель представления, показанную на рис. 8.1.






Актерский состав, т. е. люди, которые участвуют в представлении, движется по направлению к сцене. Применив театральные принципы к бизнесу, мы получим, что подготовка начинается с кастинга. Успех во многом зависит от правильного выбора актеров, которые будут играть различные роли. Текучесть кадров часто объясняют тем, что ту или иную работу выполняют слишком или недостаточно квалифицированные люди. Однако не нужно забывать и о другой, более важной причине разочарованности рабочей силы, наступающей тогда, когда актеры на роли выбираются по принципу их популярности или славы, а не возможностей (вероятно, эту ошибку совершил Росс Перо, когда выбрал своим оппонентом г-на Стокдейла). Чтобы заполучить актера, который лучше всего подходит для данной роли, на кастинге нужно обратить особое внимание на индивидуальные умения и навыки. Для успешного воплощения на сцене своей драмы [= стратегии] компании нужен соответствующий актерский состав [= служащие].



Ваш успех зависит от правильного подбора актеров


В деловом мире роль может исполнять один или несколько человек. Она разделена на функциональные обязанности, призванные поддержать актерскую игру вне сценария [= процессов]. Свой вклад в успех сценической постановки предприятия вносит и закулисная подготовка, которая завершается еще до начала представления (например, когда художники придумывают и создают декорации) или во время представления (когда помощники режиссера и мастера сцены проделывают невидимую для зрителя, но столь значимую работу). И хотя в нашем сознании термины актер и роль ассоциируются с теми, кто выступает на сцене, они в одинаковой мере относятся ко всем служащим и их обязанностям. Именно поэтому компания Disney называет всех своих сотрудников актерами. Когда руководство видит обязанности своих подчиненных как актерские роли, оно получает средство, с помощью которого можно по-настоящему увлечь клиентов. При отсутствии ролей [= обязанностей] работа становится очередным неблагодарным занятием, и ее нужно сделать просто потому, что ее нужно сделать. Как мы уже говорили в главе 6, хорошая актерская игра требует тщательной характеризации каждой роли. Полученный в результате образ представляет совокупность всех тех выборов, которые сделал служащий, чтобы исполнить свою роль в театре [= на работе]. Джиллиан Дрейк, руководитель театра и по совместительству тренер по сценическим навыкам для юристов, говорит: «В театре все, что видят зрители, вплоть до пуговиц на костюме персонажа, прически, бутафории, освещения, представляет собой сделанный выбор; это же справедливо и для юристов».[174 - Edward Felsenthal. Lawyers Learn How to Walk the Walk, and Talk the Talk // The Wall Street Journal. – 3 January 1996.] Проблема выбора, которая свойственна характеризации [= образу], заинтересовывает публику и в бухгалтерском учете, банковском деле, услугах химчистки, инженерии, т. е. в любом виде деятельности.

Когда актеры выразительно играют свою роль, представление [= предложение] выходит за рамки обыкновенной услуги. Индивидуальная характеризация, однако, должна соответствовать ансамблю. Словарь Dictionary of Theatre and Drama Terms, составленный компанией National Textbook Company, определяет ансамбль как «художественное исполнение, при котором актеры вместе трудятся над созданием единого впечатления, а не ряда отдельных спектаклей».[175 - Jonnie Patricia Moblcy, NTC's Dictionary of Theatre and Drama Terms. – Lincolnwood, 111.: National Textbook Co., 1992. – P. 49. В этой книге прекрасно объясняются различные театральные термины.] Сила характеризаиии как раз и проявляется в том, чтобы взять роли каждого актера и получить единое и гармоничное целое. Театральной труппе, продюсерской компании, группе уличных актеров – им всем организация [= ансамбль] дарит возможность проявить свою индивидуальность и создать неповторимые образы при условии, что их характеризация не будет противоречить общему впечатлению. «Звездная болезнь» развивается тогда, когда один из актеров ставит свои интересы превыше интересов всего спектакля и намеренно отодвигает на задний план своих коллег. В бизнесе мы называем это интригами. Великие актеры год за годом оттачивают свое мастерство и учатся у тех, с кем (а не против кого) они работают. Они наблюдают, слушают и уважают своих коллег по ансамблю, стремясь представить в выгодном свете не только свою, но и их игру. Идя по этому пути, они совершенствуют свои навыки и завоевывают репутацию великих актеров. Тех, кому доводилось работать с ними, будут часто спрашивать: «Скажи, как это – играть на сцене с Джеком?».



Индивидуальная характеризация должна соответствовать общему ансамблю


Характеризация необходима в деятельности всех компаний, а не только в шоу-бизнесе. В экономике услуг автоматизация с каждым днем становится все явственней, и поэтому центр внимания живого человеческого общения в бизнесе перемещается в сторону постановки впечатлений.[176 - Это не так уж отличается от того, как механизация в эпоху промышленности привела к личному взаимодействию людей при поставке услуг.] Таким образом, каждая роль должна вносить свой вклад в уникальные отношения между актером и зрителем, представленные в том впечатлении, которое предлагает та или иная компания. В конечном итоге

актерский состав [= персонал]

должен взять

роль [= обязательства]

и сделать свой выбор, чтобы разработать увлекательную

характеризацию [= образы],

сформировать в результате цельный

ансамбль |= организацию]

и предложить гостям запоминающееся впечатление.



Эта схема показывает сущность работы в экономике впечатлений с далеко идущими последствиями для всех актеров, как на сцене, так и за кулисами. И хотя еще невозможно судить о том влиянии, которое оказал переход к экономике впечатлений на компании и рабочую силу (человечество не смогло до конца оценить последствия промышленной революции даже спустя сто лет), мы можем говорить о принципах работы в новых условиях. В главе 6 объяснялось, что значит быть актером; здесь речь идет о том, что значит быть продюсером, режиссером, инсценировщиком, драматургом, сценаристом, художником или мастером сцены. Мы также говорим о значимости директора по кастингу, который помогает режиссерам и продюсерам найти нужных людей на все эти роли для работы как на сцене, так и за кулисами.




Большая роль


В любом бизнесе продюсеры обеспечивают финансовую поддержку, будь они частными инвесторами, крупными капиталистами или членами Совета директоров, которые представляют интересы миллионов владельцев акций. Они решают, чем именно будет заниматься данная компания: добывать сырье, производить товары, поставлять услуги или ставить новые впечатления. По большому счету все эти вопросы сводятся к одному, на который может ответить только продюсер: «Какой спектакль мы хотим поставить?». Готового ответа здесь нет и быть не может. Продюсеры пытаются представить себе, что произойдет через некоторое время. Они выбирают зрителей [= клиентов], которых они хотят обслуживать, а также природу театральной сцены [= рабочего места], на которой будет разворачиваться представление перед публикой.

Продюсеры плохо исполняют свою роль, когда не думают о том, какие изменения требуются компании, чтобы оказывать воздействие на покупателей посредством предлагаемых впечатлений. К сожалению, когда дело касается постановки целей и задач, мы часто слышим обтекаемые фразы и ничего больше. Общее видение пути, которое справедливо для любой компании, не заменит тщательного размышления. Постановка задачи, стратегическое планирование и предпринимаемые действия – все это должно произрастать из неповторимости конкретной компании. Вопрос здесь не только в том, как выделиться на фоне конкурентов, но и как обнаружить доселе неведомые и неизученные грани собственной корпорации. Этот самоанализ, необходимый каждому актеру, открывает для организации источник обновления (подобно тому, как компания исследует неповторимость покупателей и ишет в ней невысказанные потребности). Видение продюсера играет роль только в том случае, если актеры, которые призваны воплотить его в жизнь, понимают на интуитивном уровне, как компания собирается изменить весь мир через свою индустрию. Каждое действие ансамбля [= организации] должно быть шагом навстречу внешним переменам.



Какой спектакль вы хотите поставить?


Кажется, что слишком многие компании предпочитают быть пассивными наблюдателями, а не творцами своего будущего. Они никак не могут понять, что именно их поведение может сыграть решающую роль в развитии всей индустрии или даже во взлете либо падении всей экономики в целом. Судьбу компании определяет выбор, который делают реальные люди в процессе работы, а не какой-то закон природы. Хорошие продюсеры сами творят свое будущее, потому что они ищут экономические средства, которые можно использовать для стратегического движения вперед.

Зарождающаяся экономика впечатлений предлагает новые стратегии, которые позволяют отойти от товаров и услуг, как главного источника прибыли. Принимая во внимание и постоянные снижения цен на товары и услуги, и желание покупателей получить впечатления, продюсеры должны требовать от своих подчиненных ответов на ряд вопросов, включая следующие.

• Какие новые элементы впечатлений можно привнести, чтобы повысить спрос и/или цену на существующие товары и услуги? Как сделать предложение более привлекательным, задействовав органы чувств клиента? Какие отрицательные стимулы нужно убрать, а положительные добавить, чтобы объединить ощущения клиентов в единую тему? Что можно подвергнуть массовой персонализации, чтобы повысить, таким образом, потребительскую ценность предложения?

• Какие товары и услуги будут продаваться по более высоким ценам и, следовательно, служить главными ресурсами для настоящих режиссеров впечатлений, использующих свои товары как театральный реквизит, а услуги – как сцену, чтобы поставить новое впечатление для клиентов? Как помочь другим компаниям повысить потребительскую ценность их продукции? Как преобразовать услуги в сцену для экономических впечатлений клиентов?

• Как искоренить практику бесплатных впечатлений, которые призваны повысить объемы продаж товаров и услуг? Как определить впечатление как отдельное экономическое предложение и установить на него соответствующую цену? Что нужно изменить в деятельности, чтобы начать взимать плату за вход? Как переместить имеющееся впечатление в зону наилучшего восприятия таких его аспектов, как обучение, развлечение, уход от реальности и эстетика?

• Как оставить позади конкурентов, предложив покупателям совершенно новое впечатление? Как подготовить сцену, т. е. продумать тему, согласовать между собой положительные и устранить отрицательные стимулы, добавить сувениры и задействовать все пять чувств клиента? Какая форма театра лучше всего подойдет для того впечатления, которое мы собираемся поставить?

Помните, что эти вопросы служат не конечным пунктом, а отправной точкой. Хорошие продюсеры всегда потребуют полных и убедительных ответов на них, прежде чем вложить свои средства в постановку. Чтобы дать ответ, определите, какую драму [= стратегию] должен поставить ваш ансамбль [= организация].




Оставьте свой след


Одна из главных задач режиссера – сделать концептуальный материал драмы [= стратегии] реальностью, с которой можно работать.[177 - Charles Marowitz, Directing the Action: Acting and Directing in the Contemporary Theatre. – New York: Applause Theatre Books, 1991. Автор отмечает, что роль режиссера появилась в исполнительных видах искусства только в конце XIX века. Поначалу она предполагала простое согласование действий актеров и управление всем, что происходит на сцене и за кулисами. Постепенно в обязанности режиссера вошло наставление актеров, как лучше сыграть их роль. Сегодняшнее понимание профессии режиссера как профессии «человека, который оставляет свой след и на материале, и на актерах» (стр. 2), появилось во Франции и в России в 20-30-х годах XX века. Интересно отметить, что становление режиссуры как профессии в этих двух странах совпало со становлением профессионального менеджмента в промышленно развитых США, Великобритании и Германии. Об этом идет речь в Alfred D. Chandler, Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industiial Capitalism. – Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University Press, 1990. И тут, и там в театрах появлялись режиссеры, и дело только в том, что разные страны выбрали разные сцены. Сейчас же экономика впечатлений требует слияния бизнеса и исполнительных видов искусства.] Представителям этой профессии приходится сложнее других – они в прямом смысле отвечают за все, что происходит на театральной сцене в бизнесе. Режиссеру нужно согласовать действия всех участников представления – актеров, драматургов, сценаристов, технических специалистов и мастеров сцены, чтобы получить разрешение продюсера на постановку.

Роль режиссера требует организационных навыков. Это проведение прослушиваний (с помощью директора по кастингу), контроль за своевременной установкой декораций, выбор нужных костюмов и реквизита и многое другое. Режиссер назначает репетиции, а также приглашает тренеров по актерскому мастерству, чтобы помочь актерам в работе над ролью. Он проводит много времени со сценарием [= процессами] и вырабатывает свою точку зрения на то, как лучше всего организовать постановку. Ему нужно постоянно отчитываться перед продюсерами об успехах в реализации драмы [= стратегии]. Именно в обязанности режиссера входит создание единого и гармоничного целого.



Режиссура – это слияние сотрудничества и управления


Чтобы соответствовать всем этим требованиям, режиссер часто занимает властную позицию и говорит актерам, что им делать. Однако, если он по-настоящему талантлив, он не станет слепо навязывать свою волю всем участникам ансамбля. Подлинная режиссура – это слияние сотрудничества и управления, и, чтобы она удалась, режиссеру необходимы мотивационные навыки. Только тогда актеры будут делать то, что им говорят, не потеряв при этом чувства собственных открытий в своей роли. Характеризация появляется в результате сотрудничества, когда изначально видения будущего спектакля у актера и режиссера сильно отличаются.

Режиссер должен также обладать определенными интерпретационными навыками.[178 - В книге Directing the Action Маровиц отмечает: «Мы слишком редко признаем, что главная задача человека – обдумать и воссоздать материалы, с которыми он работает. Режиссер, не привлекающий все имеющиеся в его распоряжении одушевленные и неодушевленные предметы и не превращающий их в образ, который он видит своим внутренним взором, просто халтурит. Возможно, его работе нужно подыскать другое название. Назовите его координатором, контроллером, прорабом или регулировщиком, но не путайте его с мастером театрального дела».] Как должна быть подготовлена сцена? Какие актеры должны играть те или иные роли? Чтобы ответить на оба вопроса, нужно интерпретировать стратегию в подходящий набор действий. Когда экономическое предложение развивается от идеи к осуществлению, эта интерпретация проявляется в постоянном потоке решений, принятых во время подготовительного этапа и репетиций: что убрать, а что оставить; какая работа должна быть выполнена на сцене, а какая – за кулисами. Чтобы сделать свой выбор, нужно определить, какие действия лучше всего соответствуют стратегии. Эта проблема помещает режиссера в мир концепций и принципов, т. е. в мир интерпретации. Чтобы оставить свой след, режиссер должен научиться летать на высоте 30 тысяч футов и давать указания по мельчайшим подробностям спектакля, который разворачивается на земле.

Наконец, режиссура требует навыков рассказчика. Каждый режиссер в конечном счете хочет поставить представление, которое полностью увлечет зрителей. Питер Ортон, сценарист компании IBM, который раньше работал в Голливуде, тренирует режиссеров в IBM и говорит им: «Сюжет обостряет внимание, создает ожидание и способствует запоминанию. Он выполняет функцию своего рода „крючка“, на который мы нанизываем информацию, чтобы впоследствии ее обработать».[179 - El izabeth Weil, Report from the Future: Every Leader Tells a Story // Fast Company. – June-July 1998. -P. 38. Еще в одной статье из этого же номера (Harriet Rubin, The Hitchhiker's Guide to the New Economy) отмечается, что «Искусство рассказчика – это искусство новой экономики» (с. 178).] Название статьи, опубликованной в Fast Company и цитирующей Ортона, говорит само за себя: Every Leader Tells a Story («Каждый руководитель рассказывает историю»).




Как превратить драму в представление, а стратегию – в предложение


Чтобы выполнить свою главную задачу – превратить драму в представление, а стратегию в предложение, – режиссеры нуждаются в помощи представителей четырех главных театральных профессий. Каждая из этих профессий соответствует одному из четырех элементов (показанных на рис. 6.1), которые вносят свой вклад в постановку впечатления для зрителей [= клиентов].

• Драматурги участвуют в создании драмы [= стратегии].

• Сценаристы разрабатывают сценарий [= процесс].

• Технические специалисты помогают организовать театр [= работу].

• Мастера сцены приводят в соответствие рабочие элементы представления [= предложения].

Представители каждой профессии, как показано ниже, помогают режиссеру создать цельное представление.


Драматурги

Драматурги консультируют режиссера по вопросам драмы [= стратегии]. Профессора театрального искусства Дэвид Кан и Дойна Брид объясняют: "Драматург может действовать как резонатор анализа режиссера, указывая на вопросы, образы, персонажи и другие элементы, которые вносят свой вклад в значение пьесы. Он должен хорошо знать механику драматической структуры и помочь режиссеру разобраться в построении пьесы, т. е. в ее значимых модулях".[180 - David Kahn and Donna Breed, Scriptwork: A Director's Approach to New Play Development. – Carbondale, 111.: Southern Illinois University Press, 1995. – P. 20.] В театре бизнеса эту роль могут играть служащие отдела планирования или посторонние стратегические консультанты. В любом случае драматург исследует и анализирует экономическую и/или конкурентную обстановку, в которой компания планирует выпустить свою продукцию, а затем предоставляет результаты своего исследования режиссеру. Очень важную роль в деле драматурга играет его способность выделить те факторы клиентской базы, которые нужно учесть при принятии решения и можно использовать в своих интересах.

В искусстве драматурги помогают интерпретировать уже написанные тексты для тех ансамблей, которые исполняют их здесь и сейчас. Точно так толкование необходимо и уже существующим стратегиям перед их использованием в конкретных обстоятельствах. Разумеется, все стратегии устаревают в момент их написания. Драматурги не должны приводить существующую стратегию в соответствие с временными обстоятельствами; вместо этого нужно изменить все остальное, чтобы она нашла свое выражение в данных обстоятельствах. Человек, который играет роль драматурга, должен запомнить три важных правила. Во-первых, он должен сделать предложение захватывающим и интересным для публики, состоящей из клиентов. Во-вторых, он должен проливать свет на те роли, которые актерам трудно сделать характерными или интерпретировать. И в-третьих, он должен описывать, а не предписывать, сценарии и возможные варианты для режиссера и актеров. Как в организации, так и за ее пределами, драматург не должен вести себя, как продюсер или режиссер, – это не его работа.



Драматург должен описывать, а не предписывать


Режиссеры вольны устанавливать степень участия драматурга в постановке и выбирать в соответствии с ней самого драматурга, однако они не должны терпеть посягательства на их режиссерские полномочия. Если режиссер позволит драматургу взять на себя часть его обязанностей, т. е. перейти от вклада в общее представление к навязыванию своей точки зрения, он навсегда подорвет свой авторитет в глазах актеров. Поэтому драматургам нужно стараться не заполучить ответы, а направить все свои силы и умения на формулирование провокационных вопросов.

В конце концов, режиссер нуждается в помощи драматурга, чтобы рассказать тот сюжет, который стоит у него перед глазами. В компании 3M, к примеру, штатные драматурги – служащие отдела стратегического планирования – помогли руководству отказаться от традиционных списков персонала в пользу того, что менеджер Гордон Шоу называет стратегическим рассказом: "Планирование этого рассказа во многом напоминает труд обыкновенного писателя. Как и хорошему рассказчику, стратегу нужно показать сцену, на которой разворачивается действие, причем сделать это творчески… Затем стратег должен ввести драматический конфликт… Наконец, рассказ должен прийти к убедительной развязке, чтобы клиенты остались довольны".[181 - Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, Strategic Stories: How3M Is Rewriting Business Planning // Harvard Business ReviewlS. – May-June 1998. – № 3. – P. 44, 47. См. также Thomas A. Stewart, The Cunning Plots of Leadership // Fortune. – 7 September 1998. -P. 165–166; Rob Wilkens, Strategic Storytelling // Lifework, 1. – October 1998. – № 5. – P. 23–25.] Штатным драматургам необходимо сочинять стратегические рассказы, которые помогут режиссеру сформировать свое видение внешнего представления.


Сценаристы

Режиссер просит сценаристов определить, какой набор действий приведет к конечному результату, т. е. к представлению.[182 - Хорошие книги по написанию сценариев – J. Michael Straczynski, The Complete Book of Scriptwriting (Cincinnati: Writer's Digest Books, 1996) и Syd Filed, Screenplay: The Foundations of Scriptwriting (New York: MJF Books. 1994). Замечательная книга о том, как читать сценарии в литературе, а затем превращать их в увлекательное представление, – Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach. – New York: Applause Books, 1995. Интересно отметить, что Хорнби не нравится теория Шехнера, потому что «структуру невозможно отделить от содержания, не скатившись в тривиальность» (с. xv), Тем не менее он называет работу Шехнера «иногда проницательной и иногда являющей собой творение Руб Голдберг». Позвольте заверить вас, что мы привели его идеи из самых проницательных глав.] Таким образом, сценаристы должны тщательно взвесить преимущества и недостатки четырех форм театра и уникальные сочетания сценария [= процессов] и представления [= предложения], которые были показаны на рис. 7.1. Театр импровизаций требует систематизирующих техник, которые позволят актерам творчески реагировать на настроение публики. Сценический театр призывает актеров повторять на сцене выученные и отрепетированные строки. Гармонизующий театр возможен тогда, когда действия всех участников представления четко согласованы и перетекают одно в другое. Успех уличного театра зависит